当苏宁这20年成长的主要方面呈现在我们面前时，我们不难看到它的许多与众不同，在理念、战略、组织、流程、企业文化、做人、做事的要求和方式等方面，苏宁都有自己独特的东西，体现的正是苏宁的组织智慧。

    纵观苏宁20年成长的方方面面，我们可以发现，它实际上正在努力探索解决以下三个问题：

    一个天才的企业家可以缔造一个强盛的企业帝国，但仅凭他个人的智慧、力量和有限的生命，是无法让这家企业持续强盛下去的，基业长青也将是一个遥不可及的梦想。

    苏宁的缔造者张近东很清楚地认识到了这一点，他选择的破解之道就是把苏宁发展的基础从他个人转向组织。对此张近东的做法是：

    首先，明确宣布苏宁不是他张近东一个人的苏宁，苏宁是全体苏宁人的苏宁，是社会的苏宁；并且通过公司上市、高管持股、核心团队期权期股激励、员工收入福利保障、投资者持续丰厚的投资回报等，实现了共创共享，奠定了从个人转向组织的利益基础。

    其次，通过上市，建立现代企业制度。通过建立科学的公司治理结构，实现社会公众的有效监督，帮助企业健康发展，是苏宁上市的首要目的。在上市之后，张近东积极服从和维护公司治理机构的权威，主动从一个民营企业老板的角色转化为社会公众化公司管理者、责任人的角色。

    第三，强化公司的组织建设、制度建设和文化建设。强调个人服从组织，制度大于权力，所有人都必须把自己置于组织与制度的管控约束之下，而信息化则进一步强化了制度流程的权威和实际的管控力。树立明确的企业价值观、理念和员工行为准则，把企业文化的要求落实到具体工作中，特别是业绩考核、晋级晋职之中，让软性的文化起到刚性的作用。

    第四，在打造公司上下的团队意识与团队文化的同时，特别关注公司接班人问题。张近东并没有去复制一个自己，把苏宁的未来寄希望在另一个“张近东”身上，而是着力实现分布于企业各个管理层级的梯队式整体接班。创建苏宁大学的目的之一，就是保证这一接班模式和计划的实现。

    改革开放30多年来，中国出现过许许多多因为有一个好主意、好产品，抓住了一个好的机会，而火箭式上升一飞冲天的明星企业，却往往好景不长，风光不过三五年，随之而来的常常是雪崩式垮塌，甚至是销声匿迹。昨天还被作为成功经验到处宣扬，今天就已成为失败案例供人研究。

    苏宁耳濡目染，不得不思考自己如何才能不蹈他人的覆辙，从一时的成功走向持续的成功。

    对此，苏宁的做法是：

    第一，回归到事物的本质和起点，牢牢地把握企业发展的方向。

    2000年，当苏宁第一次创业大功告成，第二次创业即将启动，前途既非常光明、又面临诸多不确定性时，苏宁颁布了《企业基本法》，对企业未来发展的宗旨、目标、方向、模式、手段进行了规定，保证企业未来沿着正确的方向和道路前进。

    事实上，苏宁后10年的二次创业正是完全按照《企业基本法》的要求去做的，并且取得了巨大的成功。

    第二，坚守企业的核心价值理念，展开持续不断的创新。

    苏宁20年的发展历史，是一部持续创新成长的历史。但是不管创新的内容和形式是什么，它都始终坚持围绕企业的核心价值理念展开，这就是：服务于上游供应商、服务于下游消费者，推动产业生态圈的建设，合作共赢，共创现代商业文明。

    在苏宁看来，竞争是现实的，甚至是残酷的，但竞争的结果不应该是毁灭，而是要让产业更好地发展。

    张近东曾就这次由美国次贷危机引发的全球性金融危机说过这么一句话：“这场金融