许多人都认为“谋事在人，成事在天”之说很深刻，很在理。但张近东却认为：成事在人！否则，同在一个蓝天下，为什么有人能做成事，有人却做不成事呢？可见归根结底，差别还是在人。

    在20年的发展中，围绕“人”，苏宁重点关注和解决两个问题：

    第一，对苏宁而言，成事之人究竟是什么样的人。

    第二，苏宁如何才能获得和用好这样的人。

    2001年，苏宁平均40天开一家店；2002年，苏宁平均20天开一家店；2003年，苏宁平均一周开一家店；2004年，苏宁平均5天开一家店；2005年上半年，苏宁平均1天开1.7家店。其中，2005年5月1日，全国22家苏宁连锁店同时开业。2006年5月1日，苏宁连锁发展再次提速，全国32家新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的纪录。

    与价格战、广告战、门店战、促销战等火爆的“前台”对战不同，中国家电连锁业各企业之间的人才争夺战更像是“一场没有硝烟的战争”。与连锁店快速扩张相对应的是，企业规模化发展需要大量的人才。所谓连锁，换个角度看，打的就是一场声势浩大的“人海战术”。据悉，从2002年开始，全国零售业新增从业人员每年都超过100万人。

    我们来看苏宁的数字：

    1990年，苏宁在南京宁海路上开的第一家店，员工数量只有10人左右。

    苏宁现任执行总裁孟祥胜曾感慨地说，2001年初次与苏宁相识时，苏宁只有7000人，到2005年就变成了70000多人。70000∶7000，短短5年，苏宁的团队就增长了9倍。

    转眼间，又是5年，到2010年8月，苏宁员工的总数超过15万。与2005年相比，总人数又翻了一番。

    再以北京大区为例，2005年年初员工2500名，2006年增至3000多名。而2009年一年，北京苏宁新开20家门店，新增4000名员工。

    苏宁为消费者提供的是集售前、售中、售后于一体的全程服务。苏宁的连锁体系中，从事服务的后台工作人员占公司员工总数的2/3。以2005年为例：2000万人次的销售、1500万人次的配送、2500万人次的售后作业、6000万人次的客户回访、800万人次的电话受理。这么大的服务业务量，要做到优质服务，需要大量的优秀服务人才。为此，苏宁有10000多名物流、设计、安装、调试、维修人员分布在全国150多个连锁服务中心。

    张近东说：“如果把苏宁连锁发展看成只是在开店，那就错了。店面的多少只是连锁竞争的一个方面，连锁竞争最终必将由门店数量还原到经营质量之争。而经营质量的关键在于人，尤其是子公司总经理、营销经理、采购经理、开发经理、店长、市场策划经理、财务经理、人力资源经理等中高层管理人才。”

    在苏宁，每开一家店，单店面经营管理方面，从店长、店长助理到部门经理、采购人员和财务人员等，少说要15～20人，100家门店需要1500～2000人，而且各地公司和总部也要相对应增加200～300人进行对接管理。苏宁连锁发展的“人海战术”目标是，每年至少引进30000名员工，部长级以上管理人员1000多人。

    以前，大家认为连锁业仅仅是劳动密集型的企业，而随着信息化技术的运用，低学历简单劳动型人才已不能满足未来连锁业的发展要求，其对员工素质的要求越来越高。加之苏宁已进入日本和中国香港两个海外市场，更是需要一大批语言基础好、学习能力强、具有国际化经营管理能力的人才。这无疑是中国家电连锁业领跑者苏宁面临的新的挑战和压力！