在苏宁的发展中，人员的巨大需求固然是一个需要直接面对和解决的问题，而究竟用什么样的人才有利于企业的发展，是另一个既令人困惑又亟待明确的问题。

    苏宁在自己的实践摸索中得出一个必须坚持用事业经理人的理念，要求员工首先要有事业心、有追求，将自己的发展与企业的发展紧密联系在一起。

    职业经理人起源于美国，在西方发达国家有相对统一明确的概念。1841年，因为两列客车相撞，美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个职业经理人就这样诞生了。

    但在中国，直到1999年，姚吉庆才被推到国内燃气灶巨头——广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理的职位上，成为“中国职业经理第一人”，拉开了中国职业经理人在中国企业登台“演出”的序幕。

    苏宁欢迎事业经理人，反对持打工心态的职业经理人。早在2000年，谈到用人标准，张近东就明确提出，不用职业经理人。当时，职业经理人正被炒得沸沸扬扬，属于最流行、最有市场的时候，甚至掀起了一股“工商管理硕士热”。外资企业，特别是IT企业喜欢谈这个概念，他们觉得只有职业经理人才是专业的管理者。在当时的环境下，用不用职业经理人，几乎成了评价企业老板理念是否先进开放的标志与标准。

    苏宁为什么反潮流，不用职业经理人？

    陆强华事件的感悟

    2000年，苏宁确定全国连锁扩张战略后，一批高学历、有现代管理经验的管理人员比如孙为民、金明、孟祥胜、任俊等苏宁现任高管开始脱颖而出。这个阶段，苏宁正在尝试实现从个人能力向组织能力的过渡，十分需要有管理经验的人才，因此也尝试引进职业经理人、工商管理硕士、海归等社会上的高级人才。然而，在引进过程中，这些被寄予厚望的高级人才，表现得并不像他们的简历上写的和面试时说的那么好。难道是苏宁不能知人善用？带着这个疑问，在工作中张近东留心观察了正在聘用职业经理人的上游厂商。当时的创维公司，在职业经理人陆强华的带领下，正不断创造销售神话。

    这个彩电业界的传奇人物陆强华是何许人？

    1996年之前，陆强华是上海广电股份公司的销售总经理，因为当时上海广电集团内部整合，陆强华提出改组方案失败，一气之下，选择出走深圳，加盟当时名不见经传的民营企业创维公司。

    陆强华在创维开展高度集权制的销售模式，产品由总部统一定价，各办事处只管销售，不管盈亏，销售越多，获得的费用支持越多。这一模式迅速产生了强烈的效果，创维的销售额从1996年的7亿元一路跃升至2000年的47亿元，并且进入了彩电五强。此时的陆强华，达到了事业的巅峰，也备受礼遇，出差时，各地的经销商都开车到机场去接。

    2000年8月2日，黄宏生提升时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华为创维中国区董事总经理，主抓创维上市事宜。但对此次任命，陆强华认为自己是被架空，于是与创维决裂，11月4日，陆强华带领原创维150多名营销精英，加盟创维的竞争对手高路华。这一举动给业界扔下了一枚重磅炸弹，使陆强华成为中国最有争议的职业经理人。

    惹争议还不算，不久，陆强华就给创维旧部发公开信，指责创维的文化就是“人整人”，并几次将创维告上法庭，要求其赔偿违约金和补偿金1100万元，并大造舆论。陆强华这一系列的举动，在创维内部引起轩然大波：首先是销售精英大面积“哗变”，资产大量流失；其次是市场资源被带走，4000位经销商有一半“归顺”了高路华，剩