问题：“该如何以这些产品达成15%的增长目标呢？”

    她说，你应该注意趋势，尤其是婴儿及小孩的趋势。小孩喜欢模仿父母做的事，因此家用产品事业部特意为小孩发展了一条产品线，生产小孩专用的家用品，并且取名为“小捣蛋”，很受孩子们的喜欢。

    橡胶女郎公司强调激励、精神、创新历史及观察趋势，但如果公司组织无法协助形成、维持及引导这些创意的精神，一切仍是枉然。企业团队就是企业的基本单位，也是创新的真正动力之所在。

    这些团队就是组织革新过程的第三阶段。现在，每一产品线都有一个企业团队，由行销、研发、生产及财务四单位各派一个代表组成。团队自行决定他们想进入的产品领域。只有在进入全新的产品领域时，才需由公司作最后的决策。

    要想说橡胶女郎公司创新成功的故事，那实在是太多了，可以说每一个人都有不至一个神奇的成功故事。不过，其中最引人注意的莫过于无废弃物全套餐盒组。

    首席执行官斯密特以异常兴奋的方式说明了全套餐盒组发展的经过。他首先提起全球的环保趋势，许多塑胶产业的人都视此趋势为威胁。然而，橡胶女郎公司却认为这是展现领导及解决问题能力的特殊机会。然后举例说明，加拿大的某一省宣布学童每周有一天为“无废弃物日”，橡胶女郎公司的最大加拿大客户以此要求公司，尽快为“无废弃物日”发展一种产品。同时，美国的客户也希望在不景气时期，能找寻到具有附加值的产品，并且能逐渐流行的趋势——工作人员自备午餐上班。

    在这种情况下，橡胶女郎公司开发出无废弃物的全套餐盒组，设计美观大方，并且有多种流行色彩可供选择。产生的效果就如同斯密特所说的：“这是个了不起的产品！顾客很满意、政府也很快乐，学童更是喜爱它。而且我们也因为提供了解决环保问题的方法，获得了良好的声誉。”

    由于橡胶女郎公司每天创造一件新产品、并且达成了“33%销售额来自最近五年问世的产品”这个艰难的目标，1994年被著名的《财富》杂志评为创新企业第一名和“最令人欣赏的美国企业”。在新产品开发方面，这是当时的最高奖项。

    不过，更令人惊奇的事还不在于橡胶女郎公司每天推出一件新产品，而是他们所推出的新产品中，90%都能获得成功，这比一般美国企业90%新产品都失败，恰好形成鲜明对比。

    无庸置疑地，1980年到1991年间，在史坦·果特的领导下，橡胶女郎公司的盈余有10．25%的增长率，从一家摇摇yù坠的小公司，发展成为1992年销售额18亿美元并且健全经营的大型企业。最近几年，股东权益报酬率平均达20%，该公司股票价值更是高达50亿美元，几乎是原来的三倍。

    正如渥夫·斯密特所说：“对于制造畚箕的公司而言，这种成绩已经非常好了。”

    六 韦尔奇创新经营眼光：顺应大势，改变游戏规则

    『杰克·韦尔奇创新经营妙语』

    任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，德国人允许行贿；法国不仅允许行贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这是不允许的。显然，风险越大，机会越多。我想，这就是区别所在。……通过电子商务，我们可以扩大我们的市场，找到新的客户。通用电气的供货基地可以变得更加全球化。我们在规模优势方面所作的技术投资体现了规模大实际上是有好处的。对于我来说，因特网世界的利润所在是：“旧经济”型公司在生产率和市场份额方面的收益抑制了“新经济”模式的增长机会。

    创新经营策略一：全球化经营

    ——“经营环境正在迅速改变，全球化不只是目标，更是