必须马上采取行动的事情，因为市场开发已经使得地理上的疆界变得模糊，甚至无关紧要……我们的目标是‘全球化选择雇员’。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。这种新的尝试将带领我们实现我们最远大的梦想，那就是——－个真正全球化的通用电气。”

    杰克·韦尔奇自从担任通用电气CEO的那一天起，就非常清晰地预测到：通用电气即将面对的，绝不仅仅是美国本土的企业。另外，他还明显地意识到：全球化兴起带来巨大挑战的同时，也孕育了无限的商机。杰克·韦尔奇完全信心，通用电气将因此而发展壮大潜力巨大的海外业务。

    尽管早在20世纪70年代，美国的钢铁、汽车等行业就品尝到了日本、西欧企业竞争的猛烈冲击之苦，但美国大公司的领导者还在一厢情愿地幻想着，20世纪80年代将是60年代、70年代的翻版，只要美国经济形势好转，那么，只要在他们传统工业习惯上增加一些新的附属物，他们的公司就会依然像以往一样强大。

    与众不同的是，杰克·韦尔奇以他那敏锐的直觉和深刻的思维认识到：通用电气和其他的美国大型公司若想在全球xìng经济迅速发展变化的环境中求得生存，就必须有新的思维方式和战略眼光。因为在这种环境中，毁灭xìng的竞争不仅仅来自国内活跃在高科技领域的新兴企业，更来自海外的竞争者。

    全力推动通用电气的全球化步伐

    船大抗风浪。大公司确实很少破产，但这并不意味着公司的排列顺序是绝对不变的。正像一家旅店可以永远住满旅客，然而旅客却总是在更换一样，最大公司的名单也在变动。

    1909年10家最大美国公司，到1984年已没有一家仍然在前10名之列了。从国际比较的角度来看，美国公司使对手们相形见绌的局面也大为衰微。1970年，世界100家大型工业公司中美国占64家，欧洲占26家，日本只占8家；到了1988年，美国降为42家，欧洲有32家，日本有15家，制造业以外的领域也存在类似的趋势。1970年全世界50家大银行中，北美占19家，欧洲占17家，日本上升至24家；服务业的头10家大公司，日本更是独占9家。

    由此不难发现，许多曾在各自行业里叱咤风云，独占鳌头的巨型公司，已成为昨日黄花。这表明，即便是大公司，除非它能在变动的市场和技术上取胜，否则终将被后来的竞争对手超越过去。

    虽然通用电气在20世纪70年代获得了巨大的发展，但韦尔奇上任时公司所面对的形势仍然不容乐观，甚至可说是非常严峻的。全球范围的竞争越演越烈，特别是亚洲的日本，欧洲的联邦德国，它们那些质优价廉的家用和其他电器产品，一直构成对通用电气公司的极大威胁，且随着美国经济的长期不景气和西欧工业复兴的完成，通用电气公司传统产品的市场日渐萎缩，以致于在l970至1979年间，它在出售电气设备等方面的收入，由占总收入的80％下降到了47％。

    在这期间，通用电气也曾对全球化的努力做过几次尝试，但都没有成功。通用大部分的事业部都有经营上的问题，虽然有盈余，但投资报酬率却偏低。

    家电用品及半导体是公认相当具有竞争力的，但电力系绕则衰退得很快，主要原因就是电力需求减少的缘故。通用电气当时惟一的两个全球xìng产业——塑料及电气，竞争力比日本公司要差得多。再加上当时美国空军与通用电气公司飞机发动机事业部的一场纠葛，给它的军方订货蒙上了一层厚厚的yīn影，而军方订货是它的产品中惟一不受外国制造商竞争的领域，而且是其发动机事业部的主要基础。这就使外国竞争对手的攻势显得更加凌厉。

    20世纪