70年代，通用电气在核能、飞机引擎及消费xìng产品上投资过多，但在电脑及集成电路事业并没有充分发挥。如果通用电气在上述两个事业上做更多的投资，应该可以及时发展出关键的技术。总之，通用电气由传统的电子机械零件转变成现代的电机零件的步伐太慢；对于风险的承担太过于保守。从总体看，是一家沉闷而没有生气的公司，缺乏成长型公司应有的活力。

    比这类批评更严重的是，通用电气公司所经营的产品种类是多样化的，从传统的电气产品到航天航空，包括医疗器械、工程塑料、工业自动化、金融等10多个行业，以致于分析家们都无法将它列入那一个大行业之中。因而，它的竞争对手也为数特别多。日本的日立、松下、东芝，英国的罗尔斯·罗伊斯，德国的西门子、飞利浦，本土的威斯汀豪斯电气公司等等，这些赫赫有名的大公司都是其主要的竞争对手。

    通用电气公司不像多数大公司一样以一业为主，且竞争对手也主要限于同行业内。因此，它的领导人所感受到的竞争和危机意识的压力也就明显偏重。据估计，20世纪80年代初，通用电气公司75％的产品已面临着海外的竞争——来自日本或其他美国公司的海外子公司。

    面对这样严峻的国际竞争形势，杰克·韦尔奇一上任便指出：应该把通用电气公司放在“全球xìng经济环境”中来思考其未来，要为进入下一个世纪做准备。这里，所谓“全球xìng经济环境”的一个重要部分指的就是以日本企业为主的竞争。用韦尔奇的话来说，“2000年后能否与国外公司竞争，是我们从现在起，每一天都必须考虑的问题。”

    韦尔奇认为，在这个越来越小的世界上，胜者和败者的界线日趋分明，没有“还过得去”的企业的位置。一个企业，必须经常不断更新自己，摆脱过去，面向挑战。他深信世界始终处于不断的变化之中，经济中的变化更是随处可见，各种新技术风起云涌，新产品层出不穷，人们永远无法预料什么时候，从硅谷的哪个实验室中，又要出现自己的下一个竞争对手。市场变得比以往任何时候都飘忽不定，今天企业家的生涯中危机四伏。

    韦尔奇如此强调竞争环境的变化，言下之意是非常清楚的：世界的变化真快，通用电气公司领导者们必须面对变化的事实，不能沉醉在光荣的历史中，不然的话，竞争会使公司被打垮。

    早在20世纪初期，通用电气公司就积极向外扩张，是进入欧洲市场的首批美国企业之一。它已建立和收买了一些生产电动机、发电机和无线电机械的公司，在德国、英国和法国建立了它的第一批分支机构，然后它又渗透到荷兰、比利时、意大利、瑞士、瑞典和西班牙。

    第二次世界大战后，通用电气更加强了在西欧的阵地。欧洲自由贸易联盟的建立，也刺激了它扩大子公司网。1964年，通用电气吞并法国著名的电子计算机企业布尔公司，从而在共同体市场站稳脚跟，然后又在前联邦德国、意大利、英国大肆吞并企业。

    20世纪70年代初，通用电气公司在欧洲拥有30多家子公司。在英国，它同英国最大机电公司有密切的联系，并拥有lún敦国际通用电气公司、约瑟夫公司、犹他矿产公司。在法国，它在法国通用电气公司、布尔公司、汤姆逊公司中拥有股份。它在德国保持牢固的阵地，建立了通用电气塑料制品公司。在荷兰，它掌握了巨型康采恩飞利浦公司的一部分股份。在意大利，它控制了奥利维蒂发电厂以及其他一些公司，并同菲亚特集团一起控制意大利通用电气公司。在西班牙，它控制了西班牙通用电气公司以及其他一些公司。

    第二次世界大战后，通用电气公司对亚洲经济扩张的主要对象是日本。它在日本直接投资所取得的利润比其他发达资本主义国家高。这主要是由于较低