这些高标准的目标而受到上司的指责和惩罚，那么，上司和员工的关系可想而知将有多糟！如果情况真是这样的话，“追求卓越目标”的经营战略也将彻底失败。我并不强求每一位为我工作的员工都必须具有宏伟的计划或是远大的理想，我们并不会因为员工缺乏长远的计划而指责他们。应该受到指责的只是在有条件的情况下，因为没有付出足够的努力而导致的失败。相反，只要付出努力，取得进步，那怕是很小的进步，就应该受到表扬。”

    通用电气医疗仪器部门的主管杰夫·依梅尔特注意到，90年代初期，杰克·韦尔奇刚开始推行他的追求卓越经营战略的时候，他更关注财务目标的不断超越。而到了90年代末期，杰克·韦尔奇的注意力则转移到了工作流程上。“如果没有良好的工作流程，我们将无法保证目标的实现。现在的重点将放在工作流程的改进和完善方面，例如在2000年年底，使通用电气成为一个全面贯彻6σ质量体系的公司。我们相信，只要我们改进了工作流程，我们必定能够实现杰克·韦尔奇为我们制定的那些高标准的目标，并将不负华尔街的期望。”

    在具体的实施过程中，杰克·韦尔奇有时会悄俏地为某个部门设定卓越的目标，有时，则是大张旗被地向所有人宣告新的高标准的目标。

    在6σ质量战略刚开始提出的时候，杰克·韦尔奇决定，公司将在未来的5年之内，成为一个全面贯彻6σ质量体系的公司，这远比摩托罗拉公司为此所耗费的10年时间要短得多。5年之后的2000年春天，在杰克·韦尔奇公开出现的各种场合中，他从来都不提6σ战略目标的具体实施情况，舆论界据此认为，通用电气6σ战略的实现尚需时日。然而，在杰克·韦尔奇看来。5年实现6σ质量体系的全面贯彻，绝对是个高标准的目标，不管成功与否，韦尔奇仍然非常高兴，因为员工们已经积极努力地为这可望而不可及的目标付出了“卓越”的奋斗。

    人们也许会很好奇，杰克·韦尔奇为什么要等到90年代初期，而不是上任伊始，才开始着手推行追求卓越目标的经营战略呢？如果你能够从通用电气的知情人那里，了解到一些杰克·韦尔奇最初对通用电气进行再造阶段的种种困难，你的问题也许就有了答案。

    同样，杰克·韦尔奇也明白，在他接手通用电气的初期，对于大多数事业部门的领导人员来说，卓越的目标太过于奢侈。自己必须延缓追求卓越目标战略的推出时间。只有各个事业部门的领导们具备了足够的自信心，追求卓越目标的经营战略才有可能具备实施的条件。

    杰克·韦尔奇认为，“追求卓越”目标的思想很有意义，因为它将鞭策员工更加努力。即使他们最终没有实现这些目标，他们也会在这一超越自我的追求过程中学到足够多的东西，从而得到甚至超乎自己想像的结果。因此，韦尔奇强调，作为一名公司领导者，必须不断地向你的员工灌输一种思想，即超越自我、追求卓越。

    当然，在追求超越自我，追求卓越的过程中，也可能会有失败的可能。但韦尔奇却坚信，最糟糕的结果也不过是失败而已。但是，在超越自我的过程中，在追求高标准业绩目标的道路上，通用电气所得到的，将比在低水准的要求下所获得的要多得多。

    精典案例解读：橡胶女郎公司——靠不断创新而成名

    在美国有这样一家大名鼎鼎的公司——橡胶女郎公司（Rubbermaid），它既不是像通用汽车那样以其规模大而著名，更不是像微软和英特尔那样以高科技称雄于世，而是以其富于创新精神令人刮目相看。它也许会制造个把稀松平常的产品，不过它会一个接一个地创造新产品。这家公司简直就是新产品制造机器——1993年平均每天推出一项新产品。

    橡胶女郎公司的