决心已定的杰克·韦尔奇，开始大规模将资源投入医疗设备发展计划中针对原子磁力共振的研究，这种新科技可取代传统的X光透视——“CT扫描仪”，这个计划共耗费了40亿美元，而通用电气公司为保持在该领域的领先地位，不惜花1．3亿美元，扩充它的电子研究室。

    拓展自己的思维，不要只满足于在小范围“称雄”

    “数一数二”战略，成为杰克·韦尔奇的招牌经营战略之一。直到今天，它一直是通用电气开拓业务最为重要的经营战略。1999年初，韦尔奇在谈到这一经营战略时说：“我想留给后人全球化的、能够胜出的业务”。也就是说，杰克·韦尔奇想留给他的继任者一个在其市场上处于领导地位的公司组合。韦尔奇已经践约，因为通用电气在他的执掌下，已成为在众多关键市场上的头号选手。

    当然，韦尔奇所说的“全球化的、能够胜出的业务”，其决定因素之一就是“数一数二”经营战略的顺利实施以及逐步改进。

    尽管“数一数二”经营战略在20世纪80年代的通用电气起过非常明显的作用，但随着时间的推移，到了90年代中期，通用电气公司管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效xìng，这也自然引起了杰克·韦尔奇的关注，并发现了存在的弊病及自身的局限xìng。

    通用电气的某些经理们，急功近利地想成为业界的领导，于是他们便开始在“市场”的定义上做文章，越来越趋向于限定一个狭窄的市场，以保证在该市场上，自己达到了“数一数二”的目标，从而确保自己的领导者地位。也就是说，他们为了保住自己的地位，宁可在小范围市场里当头，也不想在大市场中“屈居”老三。

    韦尔奇承认：“我一直倡导的数一数二经营思想具有很大的制约xìng。人们都要将自己的市场界定得很小，以保证其处于数一数二。但对于通用电气来说，把市场范围定义的越广，对公司越有利。”

    从理论上来说，对于通用电气公司市场定义得越广泛越好。但许多人为了保证自己部门在同行中的“老大”地位，却故意把市场界定得相当狭小，在这种情况下，“数一数二”已经流于形势，而起不到韦尔奇当初提出它的作用了。

    通过采取狭窄视角看待一个市场，有助于标榜自己“数一数二”的地位。举个例子来说明这一点：通用电气的电力设备部门，专门负责大型电力设备的开发与制造，其主要针对的对象是大型的发电厂－－这也就是电力设备部门对自己所面对市场的定义。

    但在现实中，电力设备部门对市场的这一定义却忽略了一个主要的细分市场，即增长越来越快的小型分布式发电站市场。通用电气根本没有针对这一市场的任何产品，因为在最初定义电力设备部门所面对的市场时，早已将其“忽略不计”了。

    这就意味着，通用电气不生产任何小型的电力没备，即便是市场上存在着强烈的用户需求。而在大型发电站的电力设备市场上，电力设备部门却“稳居”市场老大的位置。

    杰克·韦尔奇下决心变革通用电气市场定义的方法，并力图使市场的覆盖范围更为广泛。1996年，新版的“数一数二”经营战略正式推出。有意思的是，这次战略修正的始作俑者并不是来自任何一家公司，却是来自宾夕法尼亚州卡莱尔的美国陆军军事学院。当时，在克罗顿维尔举行了一个管理课程研讨班，韦尔奇鼓励他们为实现1000亿美元的目标拿出更多新的主意。当时该班的负责人是蒂姆·理查兹，为了激励人们创新，他起草了一个计划，把研讨班的课程与陆军学院上校们的课程合并。因为他了解到，军队的战略使命发生了重大转变，从过去对付冷战转变成适应新的世界形势。在新形势下，美国军队要准备应付数十场来自世界遥远地