根本的战略方法，让自己变得更加强壮。当然，幸运的是，通用电气确实拥有大量的业界领导型的业务部门。”

    当然，韦尔奇开始动手的前提是，通用电气公司有太多松散杂乱的企业，从长远的角度考虑，这些企业不会成功。他立即着手，对通用电气所有企业的长处和短处进行一项仔细的研究。他想要快速行动，但深知，第一年是至关重要的。后来，在回忆当年的那场大变革时，韦尔奇这样说：“开始的时候，我的步子迈得不大。我的前任是我所崇拜的一位传奇人物，而我却要改变他所做的事情。”

    韦尔奇认为，他最基本的任务是为公司赢取最大的利润，而为了达成这一目标，韦尔奇不得不改变公司的不良形象，因为它是由几百家经营xìng质不同、发展方向各异的企业构成的，这样的形象无法在变化的市场争胜。他感到，公司需要一个精力集中的新组织机构来改造自己的形象。他预言说，美国企业界在80年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球xìng的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。韦尔奇在当年12月打响的改革第一pào中大声说：“想一想1945年到1970年这个高增长的事实吧，本来可以出现在《财富》杂志评出的500家大公司排名表之中的公司，却有一半不是兼并，就是经营失败或悄然从排名表上消失，其原因就是增长不足。争做第一名或第二名——不只是一个目标，而且是一个要求——这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业，可以在这个10年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。 ”

    决心已定的韦尔奇决定对通用电气公司下属的企业进行改组，淘汰掉那些老式的企业，重点扶持具有市场竞争力的企业，通过与其他大公司的合并扩大生产规模，降低生产成本。为了实现改组的目标，韦尔奇立下规矩，从今往后，各个事业部门都必须力争做到各自领域里的第一，或是第二。对于那些不能适应市场的变革速度，逐渐衰落的事业部门，通用电气的做法只有一个，那就是关闭或者出售。

    这是一个非常大胆的举动，具有高度的风险。因为对于杰克·韦尔奇而言，这不仅仅意味着他将坚持对通用电气进行调整，以适应新的市场环境，同时也意味着杰克·韦尔奇将坚持通用电气必须找出在当代剧烈竞争和变革的市场环境下的生存之路。为此，杰克·韦尔奇明确要求，通用电气旗下的所有业务部门，都必须做到相关领域内的第一，或者是接近第一的位置。

    很长时间以来，通用电气公司满足现状。因为它有很大的优势，总资产超过250亿美元，年利润额15亿美元，拥有40多万员工，财务状况处于3A级的最高标准，它的产品和服务渗透到美国国民生产总值的各个方面：从发电厂到烤面包机，从核工业到电灯泡，几乎无所不包。一些员工甚至自豪地把通用电气公司形容成一个“超级油轮”，雄壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。可以说，通用电气的任何企业没有任何的担心，也没有人认为变革是必要的。

    在商场上谈论成为数一数二，的确令人印象深刻，但是通用电气真的准备好剔除那些不再赚钱的老生产线吗？韦尔奇将带领通用电气走向何处？他如何克服通用电气由于古老传统与悠久历史所蕴育出的强大惰xìng呢？对于如何解决这些问题，通用电气的新CEO早已是胸有成竹。

    杰克·韦尔奇知道要想使通用电气强大起来，它需要能够独自生存的强大业务。如果他不能调整某个业务使其处于同行业的数一数二的地位，他就关闭或出售它。

    不言而喻，韦尔奇“