方的小规模武装冲突。

    蒂姆认为这种课程合并是个很好的jiāo流机会，“有时，恰恰是那些无意中得到的想法最后发挥了巨大作用。”蒂姆这样说道。

    在4天的jiāo流中，一位上校告诉班上的学员，通用电气“数一数二”经营战略可能会对公司有阻碍作用，压抑公司的成长机遇。他说：“通用电气有众多的高智商的管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，狭窄到他们可以稳稳当当地保住‘数一数二’的位置。”

    按照惯例，这个班把他们在克罗顿维尔的学习体会及各项建议向1995年6月的公司管理会议做了汇报，但由于韦尔奇当时刚刚做完心脏手术，正在恢复身体，因此没有听到他们的汇报。直到9月份，该班的几个学员来到费尔菲尔德，韦尔奇才从他们嘴里了解到这些内容。

    当时，学员们制作了8个示意图，其中一个示意图的内容就来自那位上校敏锐的洞察力，该图清楚演示了如何重新定义市场份额。在图上，学员们推荐了一个“思维定式变革”的方案。他们认为，通用电气需要对现行产品市场全部重新定义，从而使得没有一家企业的市场份额超过10%。这样将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。

    韦尔奇觉得学员们的建议和自己一直在想的问题真是不谋而和，心里一下子豁然开朗，他坦率地告诉他们：“我喜欢你们的想法！”

    事后韦尔奇深情地回忆说：“在将近15年里，我一直不断地强调在每一个市场上占据‘数一数二’位置的重要xìng。现在，这个班的学员却在告诉我，现在我的基本理念之一阻碍了我们的进步。在一个定义狭窄的市场上占据很高的份额，这样一件事给人的感觉应当是相当不错的，而且从图表上来，自己似乎也蛮伟大的。但是，学员们是对的：我们被现行的战略束缚住了。这也再次证明，任何官僚主义都会把你所追求的任何美好事情统统搞砸。”

    “由下而上”产生的这一修正思想正好和韦尔奇想把更多的服务扩展到各类事业部里的思想相吻合。韦尔奇愉快地接受了学员们的思想，并且在两周后的高级管理年度会议上的发言，阐述了对“数一数二”经营战略的修正：“要做到这一点，你们必须睁开自己的双眼，盯住每一个发展机遇。也许，我们对‘数一数二’或者‘整顿、出售或者关闭’的强调束缚了你们的思维，限制了你们的视野。不过，每一个公司都要重新定义自己的市场范围，给出一到两页的‘崭新思考’，并在11月份的第二次业务计划回顾会议上把它们提jiāo上来。”

    通过这种更广阔的市场定义，通用电气不但扩大了市场份额，而且又产生了新的产品和服务市场的机会。1981年，通用电气自己定出的市场范围是1150亿美元，而新经营战略进入的市场范围却高达1万亿美元。举例来说，通用电气公司以前只为本公司的发动机提供配件与服务，从1997年开始，它不仅为本公司，也开始为其他需要此类服务的一些企业提供服务和配件。另外在医疗系统方面，通用电气过去衡量市场份额只考虑造影设备市场，现在则用整个医疗诊断设备市场来衡量。

    总之，经过修正的“数一数二”经营思想使通用电气在夺取关键市场时显得更具进取xìng，而且，通过放大自己的思维，通用电气赢得了更多的业务。

    一般来说，当宣布自己在一个特定的市场上是胜利者的时候是很容易自满的。但市场变化是永不停顿的，重新定义市场会不会使通用电气实现在市场中“数一数二”的目标更难了呢？

    克罗顿维尔学院的负责人史蒂文·科尔据此评价说：“数一数二”背后的思想是对的，你可以设定价格和市场标准，不用担心受到威胁和被超过，在今天的大多数市场中许多老板都是这