发来散装巧克力的订单，公司不得不用集装箱发货。此外，尼尔森专为日本巨大的礼品市场开发的盒装巧克力也问世了。1993年，这些市场的总销售额估计达到160万加元。

    对每个市场，尼尔森仍然负责包装设计和产品定位。尽管分销商就如何改进产品以适应当地口味提出建议，但他们没有改变产品配方的权利。

    ＃7

    为确保在台湾地区销售量，尼尔森同意将其“rbig”牌巧克力冠以分销商的商标“棒棒”进行销售，因为“棒棒”是个令人喜爱且难忘的品牌虽然在台湾地区销售势头强劲，贝特曼却意识到消费者的忠诚与品牌紧密相联，而“棒棒”的商标权最终却属于分销商。因此，分销商处于有利地位，能对尼尔森的营业利润施加巨大压力。

    市场评估研究

    在早期的一系列尝试取得成功后，贝特曼开始研究将尼尔森品牌引入美国市场的可行性。由于营运资金有限而出口机会众多，所以国际业务部认为确实应该对这些新的市场机会进行一次正式的评估比较了。

    于是，在1992年夏，尼尔森制定了一系列加权标准来评估那些被国际业务部列入考虑范围的国家。这项研究旨在提供一种评估潜在市场的基本方法。资源应被分配给潜力大且能确保长期增长的市场。尽管潜力巨大的市场带来的收入可以减轻国内市场固定成本的压力，但从战略性的角度看，不应只注重短期利益，而应制订长期战略。到该夏季末，此项研究已被运用到包括美国在内的13个国际市场。同时，格南迪尔开始向香港地区c新加坡和新西兰出口产品此外，贝特曼又与第二个国内经纪商，坎肯有限责任公司签约，开始在中东销售产品。到1992年底，由9人组成的国际业务部已将业务扩展至11个国家。但1993年1月，尼尔森在这些市场中占的份额还很小。

    ＃8

    美国的经验

    1991年，美国的巧克力糖果市场的总值为51亿美元。尼尔森本想悄悄进入这个巨大的市场，将自己过剩的产品低价售出。但是正如贝特曼所说，这次打入美国市场的行动成为了一次加拿大式的庆祝会：

    接下来我们看到，在街上c尼尔森了恤衫上，棒球帽上c报纸文章和电视特别报手中，都有尼尔森的标志，讲述着我们进入美国市场的经过

    公众宣传大大地增加了成功的压力。经过慎重的考虑，尼尔森选择了pr一set做为分销商，这是一家生产和销售可回收交易卡的公司。它们进一步发展了这种合作关系，后来尼尔森进口部成为pr一set卡在加拿大的指定分销商。pr一set拥有一个销售管理小组，完备的经销和定价体系，以及由45个经纪人组成的国内销售网，这些使pr一set非常适合进行多样化经营，进入糖果类产品行业。

    遗憾的是，事实很快证明pr一set在此次经营中是个不称职的合作者。尽管它们选择了正确的销售方式，但糖果销售与交易卡销售毕竟有很大差别。糖果需要更精心的产品管理，并需要pr一set的销售代表更努力地促进销售，可他们却习惯于个人推销提成制度。

    接踵而来的打击是，pr一set交易卡的销售量由于该市场过度饱和而直线下跌。由于流动资金严重缺乏以及固定成本居高不下，pr一set宣告破产，留给尼尔森巨大的存货损失和一批失去联络的客户。

    ＃9

    尽管这次在美国的失败可以归因于未能选择合适的合作伙伴，但在当年夏天刚结束的市场研究中，同其他市场相比，美国的排名也不容乐观。除了分销上的问题以外，尼尔森在广告支出c商业促销和品牌扩展的激烈竞争中都处于严峻的劣势。而且面对关税和增加的生产成本，尼尔森无法再保持价格上的竞争优势。