更多地协同、协作、支持、配合、共享。当时通过很多的文化宣传、活动等来保证亲情文化的落实，包括“亲情文化大家谈”沙龙、“亲情杯”足球联赛等。

    2001年，联想为了快速发展，向国际标准看齐，开始大批引进高级人才，但引进的初期，很多空降兵不能存活，经过诊断发现，这些高级人才不能长期留下来的主要原因还是“联想的文化过于强硬”。联想开始实行“包容文化”，公司从高层做起，逐步转变工作的态度、说话的方式，多使用表扬等正激励手段，少使用批评等负激励手段，逐步改善联想的工作软环境，增加更多的包容性。

    2003年，联想在国内遇到了戴尔的挑战，市场受到了蚕食，而企业内部由于各种原因，不能有效、从容地迎战，联想内部经过论证，发现主要的原因是“销售人员缺乏狼性”。于是，联想开始重新强化“业绩导向”的文化，通过调整区域组织、制定新的销售激励政策、挖掘“虎口夺食”等经典案例、变革固定工资与奖金的比例等多种手段，重新焕发了组织与员工的狼性，重新开始“论功行赏”，“不看苦劳看功劳”，有效地提升了公司整体的业绩水平。

    2002年，在杨元庆带领下，联想确定了自己的文化核心价值观：服务客户、精准求是、诚信共享、创业创新。经过两年的全员学习，大多数的联想人已经把这16字的核心价值观融入到了日常的工作中。

    到了2005年联想并购IBM全球个人电脑业务之后，联想的最高管理层适时地将原来的文化核心价值观做了“国际化”创新。

    国际化的新联想核心价值观

    成就客户——我们致力于每位客户的满意和成功。

    创业创新——我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。

    诚信正直——我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。

    多元共赢——我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。

    文化服务于战略，战略在发展变迁，文化也必然需要调整。文化自身的不断创新，才能让企业文化保持旺盛的生命力。

    检验文化建设成果，离不开文化审计

    企业文化刚刚在中国兴起的时候，更多的企业文化只停留在“口号、标语、讲话、宣灌、手册”等传统层面，而且对企业文化的建设效果，也更多地停留在“感觉、差不多、有了变化”等评语上。

    联想在90年代后期，开始引进“企业文化审计”，希望像财务审计那样，能够定期地对公司的企业文化进行审计，找到问题，加以改进。

    文化审计是指用数据来确定文化建设目标、用数据检验文化建设效果的管理过程。文化审计的主体是“团队”，审计的团队文化成为“团队工作环境”。

    联想在90年代后期至2000年，开始进行员工士气调查，调查有30道题目，调查结果主要反映员工的“六感”：融洽感、公正感、归属感、发展感、成就感、进取感。员工士气调查以部门为单位，按分数排序，并向内部管理层公开。但使用员工士气调查存在的主要问题是：尽管领导重视度极高，但解决“六感”低的办法很少。

    2002年至今，联想借助盖洛普的工具和方法，开始进行员工敬业度调查（或者叫工作环境调查），每次调查是12道固定问题加上8道个性化的问题，以5人以上团队为基础，出具报告，告知所处的位置。这套方法主要的优势是有理念、有标准、有结果、有反馈、有改善的办法。存在的主要问题是：这套西方企业管理的方法与中国企业管理存在一定的文化差异，需要进行一定的修正，才能适合中国国情。

    2003年联想引进美国咨询公司TP，开始进