践。比如联想核心价值观第一条就是“成就客户”，这一价值观就实实在在地落实在很多制度中，如前文提到的联想“投诉处理三原则”就是保证“成就客户”价值观的具体落实体现。

    再举个例子，联想制定的员工回聘规范规定“任何一个员工离开联想后，如果想再回到联想工作，必须要在离开时间满两年之后”。这个制度的出台是有其背景原因的：有些员工想调换部门，但原部门不同意，这时候个别员工就会使用非正常方法处理，先自己提出离职，然后再到要去的部门入职，这种行为本身就是一种不诚信的行为，损害了企业、部门的利益。为了体现诚信，人力资源部就出台了员工回聘规范，从制度上杜绝了此类事情的发生。

    应用到企业的员工激励中去。员工的激励有很多方式，有正向的激励，也有负向的激励（惩罚）。

    联想在2000年到2003年期间，由于企业发展平稳，出现了很多大企业病，比如效率低下，铁路警察各管一段等。在IT冬天里为了能够最大限度地激发员工的斗志，公司适时地开始推行“业绩导向”的文化，即不看苦劳看功劳，不看能力看业绩。为了坚定地落实业绩导向文化，人力资源部出台了一系列考核激励方案，从物质和精神两个层面加大激励的力度。

    首先，人力资源部出台了销售人员的激励方案，把销售人员的固定薪水与浮动奖金的比例调整到约6：4的比例，40%的浮动奖金完全依据考核期内的业绩情况进行发放，而且拉开了奖励的差距，即销售量、销售毛利越大，奖金就越多。该激励方案实施的第一个季度，个别员工的季度奖金就已经超过了6位数，极大地激发了员工的工作激情。

    其次，在全公司增设“TopSales”（超级销售员）、“SuperStar”（超级明星）、区域销售排行榜等评比活动，在内部掀起“崇尚业绩之星”的高潮。加之联想已有的奖励体系，不断给予员工正面的激励。

    联想每隔几年时间，都要做一次内部的反腐败行动。集中清理内部的蛀虫，保持企业机体的健康活力。联想的反腐败，都是针对违反企业核心价值观、企业天条的行为，比如收红包、拿回扣、以权谋私等。

    应用到企业的员工发展中去。员工发展有很多渠道，晋升、培训、轮岗、辅导等。在员工一系列的发展轨迹中，都清晰地体现了联想文化的指导。

    2002年联想服务转型的战略确定以后，“服务客户”的文化成为联想的核心价值观，随后联想的培训中心，花了一年多的时间，引进、修改、开发了“联想客户服务技巧”培训，并选拔了公司的中高层干部成为课程的讲师。在随后的两年时间，联想用此课程对几乎所有与客户接触的岗位作了细致的客户服务技巧培训。

    联想的管理者评价体系，也遵循了文化的要求。联想的管理者评价分为“业绩”、“能力”和“潜力”评价，业绩评价充分体现了业绩导向的文化；能力评价，把“客户意识”、“说到做到”、“经营意识”等文化要求的内容，全部体现在联想的能力模型里。

    文化应用远远不止以上几个部分，在联想的任何一个软、硬环境、任何一个人身上，你或多或少都能看到联想文化的影子。

    要让文化生生不息，就要保持文化不断地创新

    文化创新，是指企业文化不断适应企业战略调整、企业发展而变化的行为。主要体现在文化价值观变迁、行为规范修正、亚文化的创建等。

    1999年，联想开始内部启动ERP工程。在内部推行ERP的开始阶段，项目管理者遇到了前所未有的阻力，项目进展缓慢。为了保证公司战略的落实，公司高管层决定在内部推行“亲情文化”，让人与人之间的沟通能够“湿润”一些，大家在开展工作时能够