题自然就解决了。张近东说，问题永远不会解决完的。但是，解决问题的过程就是提高的过程。每解决一个问题，就等于上了一个台阶，你就开始在这个新的平台上解决问题了。

    “失败并不可耻”，这是流传于美国硅谷的一句话，据了解，美国硅谷风险投资家在评估科技人员技术项目的科技含量和预期收益时，总会对曾经失败过的科技人员给予加分待遇，原因是你失败过，就意味着你创新过；你失败过，你成功的可能性就更大，而没有失败则意味着你没有坦然面对失败的勇气，也就无缘享受创新带来的喜悦。

    美国3M公司也有一个异曲同工的口号是：为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。“接吻青蛙”意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是：如果你不想犯错误，那么唯一的选择就是什么也别干。在3M，有超过60%的新产品创意最终都失败了。这个数字还不包括3M研发实验室中每天所发生的不计其数的失败。在这一点上，张近东就像一个高瞻远瞩的风险投资家，他对于企业内部员工的大胆创新总是给予最大的支持。

    苏宁营销副总卜扬对苏宁“既鼓励成功，也宽容失败”的创新思维也感触很深，对于一开始的促销策划工作，她用“跌跌撞撞”来形容：“因为苏宁走的是创新营销的推广路线，所以，我没有可模仿的对象，我们同行的路子，达不到我们的要求；国外卖场的案例，不适合中国国情，因此，我刚开始提出来的创意不是太‘阳春白雪’了，就是太‘下里巴人’了，分寸火候把握不好、效果达不到。最后，结合市场、消费者、企业现状等多方面信息不断融合，终于找到了最适合苏宁的促销路线。”

    苏宁之所以允许创新的失败，根源就在其“成长比成功更重要”的价值观。企业的发展就是一个探索茫茫未知的旅程，成功是偶然的，失败却是必然的。所谓的成长过程就是由极个别的偶然的成功与无数个必然的失败连接而成的。今天的成功，只代表现在这个时刻，如果看得远些，就知道山外有山；如果看得长些，就知道山高路险。在成长的过程中，勇于犯错，不断学习，不断提高，才是最实实在在的收获，这种收获远比一时一事上的成功更重要。

    人无我有，人有我优，创新本身不是唯一的目的，创新最终的结果，才是我们追求的东西。在现实中，有些企业从形式上虽然和苏宁也有相似或类似的东西，但是在内涵、本质和效果上，它们和苏宁却有着很大的差异甚至本质的区别。这就是苏宁创新所具有的差异化特征——要么在模式上不一样，要么在执行力上见高低。

    中国零售业用10多年的时间完成了西方发达国家历经150年的商业历程，快速发展造就的一大批零售企业参差不齐。从表象看，似乎业内同行们的做法相似，但如果深入来看会有很多差异。表面上看，零售连锁业无非就是无限复制扩大规模，开一个店又一个店，然后一方面通过低价吸引消费者，一方面要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用，甚至要求垄断制造商提供特殊型号的产品，达到控制生产、赚取更多利润的目的。其实，仔细辨析，我们会发现苏宁和其他竞争者还是有很多不同之处。

    从扩张途径上看，竞争者普遍采取依靠资本运作并购扩张的发展模式，而苏宁强调稳扎稳打、自行开店的发展模式。在支撑体系的布局上，竞争者的战术是强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，力图快速、最大限度地获得该地区的市场份额，等到份额确立后，再逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。与此不同的是，每到一个城市，苏宁一般只布下一个点，然后转身去搭建管理后台，直到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会再