谈及企业的成长，外在直观的是业务成长，内在隐含的是组织成长。

    业务成长与组织成长相辅相成。业务成长催生组织变革、推动组织成长，而组织成长则保障业务的顺畅运行、支撑业务进一步成长。

    有些企业家在推动和驾驭业务成长方面表现出过人的超强的运作能力，然而，对于如何推动和驾驭企业组织的健康成长方面，有时会茫然不知所措。

    因组织成长问题而导致业务发展受阻，甚至导致企业失败的例子，现实中不乏其例。

    在瞬息万变的市场环境中，组织面临的重要挑战就是如何在这样一个环境中生存、发展、壮大。事实上，做企业的人都希望把企业做大，都有所谓的大企业情结，这也是企业家精神的一种体现。然而，在企业做大的过程中和企业做大之后，会出现许多问题。

    企业做大过程中的问题主要是企业家往往更关注企业业务规模的扩张，而疏忽了管理变革的同步跟进，最后常常因滞后的管理体系无法承载高速扩张的业务规模而导致管理危机，上演“火箭式上升、雪崩式垮塌”的成长悲剧。或者，企业内外部环境已有重大改变，企业新的发展战略亦已确立，却没有对现有的管理体系进行相应的调整和再造，以有效支撑新战略实施，最终导致虽然有成功的战略规划却没有成功的战略实施，进而不能达到既定战略目标。

    企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就会得病。尤其是一些市场领先企业，往往认为自己是“老大”，在组织管理上已很成熟、很成功，根本没有必要改进了。而事实上，由于业务规模的高速发展、日趋复杂，组织也随之迅速膨胀，一不小心就会膨胀到超过实际需要的地步，企业内部组织机构开始变得臃肿、人浮于事、官僚主义盛行，各种规则、潜规则林立，“暗流”文化超越于制度规范之上，权力冲突不断，利益之争重于责任划分，新老人员矛盾激化，传统思维与革新隔阂重重。于是，管理部门不是越来越多地为业务部门服务，而是为自己服务，许多人只创造工作不创造价值。企业信息不畅，管理成本不断上升，管理效率却日益下降，整个组织失去活力。这就是所谓的“大企业病”。

    “大企业病”的病因，一言以蔽之即组织老化。在老化的状态下，企业失去了创业时的冲动和激情，丧失了应有的生机和活力，显得步履蹒跚、老态龙钟。归根结底，它是企业管理组织迷失了组织的使命和发展的方向、丧失了前进的动力的结果，而在管理上则是管理的目的与手段颠倒的结果。

    如何克服企业成长中的大企业病，使其重振组织活力呢？

    实践经验表明，解决大企业病的最好办法就是组织再造，即根据企业面临的新的内外部环境和新的战略要求，重新明确企业内部的组织使命和发展方向，重新界定组织的功能与职责，在此基础上重新构建符合内外部环境要求的组织结构、优化和规范组织的运行规则，建立和实施严格的考核激励制度，使企业中的每个人在新的组织中重新定位，按照新的目标和原则去调整自己，再造自我。组织再造的一大作用是使组织中的许多人由适应所导致的疲惫、麻木、缺少激情，转变为不适应——由此带来的压力挑战，从而激发潜能与活力。

    组织再造的最终结果是使企业的发展既有强大的推动力，又有足够的控制力。

    苏宁20年的发展大致可以分为两个阶段：前10年是创始人亲历亲为，以个人为中心的第一次创业；后10年是成就大企业，以组织为平台的第二次创业。

    苏宁的第二次创业从2000年开始，那时苏宁已从单一的空调批发零售转向综合电器零售，并开始进行全国连锁经营，当时员工数量7000多人，有5个下属公司，分散在10个左右的地区经营，年