销售额30多亿元。到2010年，苏宁已有员工15万人，在全国300多个城市，有1300多家连锁店，分散在全国几千个工作点工作，年销售额超过1400多亿元。

    这10年苏宁的业务是飞速成长的，苏宁的组织也同步成长，并且有力、有效地支撑了业务的成长。苏宁的组织是如何一步步地成长，不断再造自我的呢？

    第一次组织再造：2000～2005年

    2000年，苏宁定策全国连锁战略，新的战略势必要求整个组织进行调整，以支撑新战略的实施。从当时组织变革的要求上来看，苏宁一方面要通过组织再造有效地整合管理、人才、品牌、价格、服务、物流、商流、信息流等问题，完成由中小型企业管理模式向大企业管理模式的转变，有效避免大企业病；另一方面，还要根据连锁战略的要求来构建符合行业特性的组织体系。这两个方面的交错影响，推动了苏宁整个组织体系的螺旋式成长。

    苏宁是一家原生型民营企业，中国企业成长环境的特殊性，决定了其成长理念、模式和路径的特殊性。在创业初期，企业掌舵人张近东善于把握机会，凭借敏锐的商业眼光来预测行业的发展趋势，依靠个人能力创造、积累财富和取得繁荣，这也是很多中国民营企业领导者共同的过人之处。但随着企业规模的扩张、经营空间的拓展，企业原有的、过于依赖创业者个人努力、能力的成长方式显然已经不能适应新的竞争形势的需要。转变企业成长模式，依靠战略能力和组织体系的力量获得持续增长，是苏宁这样的民营企业实现做大做强和可持续发展目标的必然路径。反之，如果继续沿用已有的成长模式、组织方式，就必然会导致企业遭遇成长的天花板，或停滞不前，或迅速萎缩，乃至消亡。

    如果说苏宁在向规范化管理企业迈进时，必须要顺利解决以上企业成长的普遍问题，那么，在全国连锁经营这一特定的战略下，还同时面临着行业规则和客户服务导向下的组织体系再造的重要任务。

    2000年，苏宁将自己的战略定位于打造以服务为导向的全国连锁网络服务品牌，在这种特定战略导向下，组织的目的就是要支撑苏宁的全国连锁战略和服务战略的实施和运营。根据组织设计理论，组织结构的变化和变迁主要受产品、地域、客户和运作模式等几种因素影响。苏宁以往专注于空调营销，品类与地域范围不广，而现在则是经营综合电器，并且要构建以服务为导向的全国连锁体系，这就对苏宁组织提出了以下要求：

    要能够满足跨区域扩张需要

    要能够满足跨区域管理需要

    要能够满足多品类经营需要

    要能够满足标准化拓展需要

    要能够满足服务导向需要

    要建立在运用现代信息系统基础之上

    张近东认为，苏宁组织成长上的普遍问题和特定战略导向下的特定问题，将会严重制约苏宁管理规范化上台阶，并且阻碍苏宁接下来大规模的全国连锁拓展步伐。于是，2000年，张近东决定，紧紧围绕以服务导向的全国连锁战略目标，立即启动前所未有的苏宁组织体系的彻底变革和再造工程，并且准备花费几年的时间来完成这一任务。

    然而，理论上的变革之道说起来容易行动难，因为这其中会牵涉到管理需求准确界定、业务的取舍、权力的动荡、利益的重新分配、管理意识和水平的提升以及对于变革阻力的克服。当时，张近东的压力非常之大，他知道，改变一个人的缺点是困难的，同样，改变一家企业的坏毛病、固有习惯更是困难和痛苦。于是，他对几个高管明确表示：此次组织调整，包括业务的取舍，理解的要执行，不理解的要先执行后理解；对的要执行，错的也先执行再纠正！