淡季付定金大量订货，使厂家有了流动资金，可以连续生产。而且淡季零部件采购成本低，苏宁还可以拿到很低的进货价，到了销售旺季，价格又低货源又足岂不无敌于天下？于是，从1991年起，苏宁每年在淡季都向工厂预付订货款，与厂家携手，共进共退，苏宁的预付金最高时达到1亿元。

    制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调业的后来者、弱小者，张近东在强大竞争对手毫不知情的情况下，悄然更换了业内游戏规则，与厂家建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在之后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，才能够脱颖而出。而且，从此将创新的基因，植入苏宁的“体内”。

    3、服务是苏宁唯一的产品——差异化战略

    先做市场还是先做服务？当大多数人选择先做市场后做服务时，苏宁却选择先做服务后做市场。表面上看，两者没有什么差别，因为都是在做同样的事情，只是先后顺序不一样而已。然而，奥妙和差异就体现在做事的顺序上。先做市场，服务跟在销售后面跑，你买了东西我才提供服务，往往服务跟不上销售，最终拖了销售的后腿；而先做服务，其出发点是先想顾客所想，急顾客所急，将售后的所有问题都想好，解决方案也准备好了，然后再做销售，这样服务不仅可以成为销售的有力支撑，而且有时还会直接拉动销售，甚至服务本身也成了销售的内容之一。

    创业初期，大家都在拼货源拼降价促销时，张近东却坚定地认为零售业尤其是家电零售业的本质是服务。当同行们在服务方面都在为省钱、省却管理的麻烦而找第三方公司承担服务时，他明确地提出“服务是苏宁的唯一产品”。

    苏宁每进驻一个城市，都是“店门未开，服务先行”——进入社区为居民免费清洗油烟机、灶具，免费检修空调，以真诚的服务，感动各地对苏宁尚感陌生的顾客。苏宁商标也因此成为国内零售连锁业第一个著名服务商标。苏宁所到之处，服务都成为其最基本也是最重要的竞争优势，业内无出其右者。

    随着苏宁全国连锁的推进，苏宁“阳光服务”的快车一路从南京开到北京，又从上海开到西安，再从深圳开到乌鲁木齐……苏宁不只是连锁店开到全国，而且也同步构建了一张独一无二的服务网络。据悉，苏宁目前拥有初级安装工程师10000名、中级安装工程师5000名、高级安装工程师1500名、维修技师5000名、维修二级技师2000名、维修一级技师700名、维修工程师500名、维修高级工程师300名，这支专业队伍仍在不断壮大成熟。

    《哈佛商业评论》于1996年发表的一份研究报告指出：“再次光临”的顾客可以为公司带来25%～85%的利润，而吸引他们“再次光临”的因素中，首先是服务质量的好坏。

    服务，让苏宁在整个行业越来越趋于同质化的竞争中，应对自如，独领风骚。

    4、率先走上连锁经营之路——模式创新战略

    如今，家电连锁店已遍布中国的大中城市，并正向广大的农村市场进军。如果要问中国家电连锁的首创者是谁，可能普通消费者，包括许多业内人士都不会想到是一直行事低调、不事张扬、埋头发展的苏宁。

    1993年，经过著名的“小舢板”抗衡“联合舰队”之战，苏宁坐上了中国空调霸主之位。然而不久后，风云突变，苏宁又面临新的挑战：中国市场上的家电产品从供不应求到供大于求，一方面，整个行业的利润率急