人事问题上提供指导。他们必须协助公司负责人改革企业文化，以使本企业更富竞争力；招聘甄选优秀员工，进行薪酬管理和绩效考核；找到并实施一种全新的、能鼓励公司管理人员从更长远的角度考虑问题的补偿制度，与制造部门的负责人合作，想办法建立起一种新氛围的劳资关系。当一名领导，越来越难，当一名成功的领导，更是难上加难。

    不断增加的竞争，日益复杂的环境，都在呼唤成功领导的出现。但同时，另一组力量却逐渐增加了成功领导的难度。这些作用力是企业成长、经营多样化、全球化和技术进步，它们使得公司的经营活动变得更加复杂了。从这点讲，百事可乐公司的发展过程就不足为奇。

    1955年，百事可乐公司是一家拥有1900名员工、年产6亿美元软饮料的公司，它的大部分产品当时是在美国本土销售。25年以后，这家公司已发展为一家拥有超过10万名员工，年销售额为60亿美元的公司。公司出售的产品包括软饮料、快餐食品、速食食品，同时还经营航空业务，包括北美货运航线和李威汽车运输公司（LeeWay）、体育用品（Wilson）等。到2004年，百事在全球200多个国家和地区的雇员已超过14万，年销售收入293亿美元。

    客观地说，要在1955年对这家公司实行有效领导也并不是一件容易的事，但今天，作为百事可乐公司的领导，其工作难度就可想而知了。

    领导实施变革，管理进行优化，听起来似乎不是一件很难的事，无非是降低成本，提高劳动生产率，改进售后服务，保持产品的高质量，加快新产品开发进度等等。但说起来容易，真正做起来却谈何容易。解决这些问题意味着进行大力改革。改革必然出现震荡，会给人们带来压力；会有成功者，也会有失败者，即使是在简单情况下，要克服由于压力和财产损失而产生的抵触情绪，也不是那么容易的，更何况情况并非这么简单。

    在一个只有20名销售人员，且都在同一地点办公的条件下，改善对顾客的服务是一回事；在一个拥有2万或20万名职工，且分布在100或1000个不同工作地点的条件下，进行的改革则完全是另外一回事。在生产或服务过程中以使用一种基本技术的条件下，大幅度提高劳动生产率是一回事；在同样的努力必须分散到几十种或几百种不同技术中去的条件上，则完全是另一码事。将新产品开发出来并投放市场期间，如果针对的是一个大致相同的市场（如都是一个地区的客户），呈现出的是一组问题；如果针对的是几百或上千个有着某些重大差异的市场（如巴西和瑞士），就会呈现出与前者不同且要复杂得多的另一组问题。在全体员工素质大体相同的条件下，进行全面改革要容易得多；想要与不同国籍、不同年龄的人，以及那些工商管理硕士和工程师们进行适当的沟通，就要困难得多。

    在综合公司的最高领导层中，很少有公司能轻易确立并实施合理的改革方针。在今天的多数情况下，由于技术、竞争、市场和经济、政治等诸多不稳定因素的作用，战略决策过程已经变得很复杂。公司内部的利益矛盾，如中国分部与欧洲分部之间，以及传统的银行部门或新的投资银行业务部门之间在利益分配上的冲突，同样也会把战略改革的实施变成一项非常危险的冒险活动。

    无论是职场还是商场，为了达成组织目标，领导时常要灵活地做好管理工作。假若只是遵照日常呆板、一成不变的工作守则，将无法提高达成目标的效益，也无从发挥才能。因此，除了要保持思维的灵活度外，还要能求新求变，并且随时抱持危机意识，审视外界环境的变动，借以有效因应快速变化的市场竞争。以下的四个要点，将能协助你成为一位运筹帷幄、洞见观瞻的优秀领导。

    1.要综观外界情势