出了正确而及时的决策以后，你一定要保证做到该知道的人都知道你的想法的内容。如果你做不到这一点，就难免出大错，届时责任应该由谁来负呢？而问题又岂止是该由谁来负责这样简单呢！由于缺乏沟通而造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重，只有让下属了解全局，才能很好地贯彻你的想法。

    6.要重视你的意图的长远影响

    仅仅考虑你的想法会有什么眼前利益和作用是不够的，你必须能够预见它将有什么长远的作用和影响。你要记住，当你的下属开始贯彻你的想法的时候，事态就会发生连锁反应。

    切记，不要让你今天的指导，给明天管理下属带来种种麻烦！

    导致很多公司濒临破产的主要错误来自于领导者的战略失误——过度的扩张。不过，也有少数的公司例子，他们犯的错误却是在另一极端——领导者的“不成长战略”。1939~1955年间的蒙沃公司就是一个最显着的例子。“不成长战略”使它丧失了与它的竞争对手施乐百斗争中的优势地位。

    1872年，曾经当过杂货店经理、干货推销员的蒙哥马利及沃得二人在芝加哥开了一家专门以邮寄方式销售各种杂货的事业。沃得曾经在农场工作了几年，他了解当时一般农民对杂货店的价格高、货色少颇为不满；他也很熟悉当时农民们所组织的互助合作社，以合作购买的方式来消除中间商的剥削。沃得和他的兄弟合资了美金2400元，就在芝加哥的一个小房间里建立起他们的事业。他们将所卖的货品列出并解释如何以一张纸来订购。1874年，原先的价目表变成了八页的小册子，同年的年底，小册子变为72页；1884年，小册子变成了240页的目录，并包含了近1万种商品。

    在当时，蒙沃公司是农民互助合作社的正式供应商，所以很容易为乡村市场所接受。但造成蒙沃成功的更重要因素乃是它向顾客保证可以退还不满意的货品，且顾客不必负担退还的来回运费。蒙沃公司喜欢用热闹的方式来促销产品。他用铁路的巡回列车表演综艺节目来提供娱乐，并在车上展示产品。他也邀请顾客到芝加哥参观公司的工厂，芝加哥博览会期间被邀请的顾客竟高达28.5万位。就这样，蒙沃公司成长为一个很受欢迎的大型零售商。

    蒙沃的竞争对手施乐百公司是在1886年成立的。当时主要业务是以邮寄方式销售手表。虽然它成立的时间比蒙沃公司要晚，但在1902年，施乐百的销售额超过了蒙沃，不过两者之间的差距一直不大。然而，到了二战后，施乐百逐渐将差距拉开，销售额遥遥领先蒙沃。而造成这一局面的，就是蒙沃董事长史威尔·艾佛瑞的战略失误。

    1927年，施乐百27家店面在营运，这个数目是1926年时的3倍。而蒙沃的行动甚至更快，1927年底时已经有37家店面开张。在以后的几年里，蒙沃和施乐百都以惊人的速度在增加他们销售店的数目。蒙沃尽量想办法在施乐百之前打进那些经过选择的城镇里去，但有些销售店的设立后来被证明是错误的。至于这两家邮购业巨擘在销售店的位置选择上则彼此采取不同的策略。蒙沃喜欢进入人口在4000到75000之间的城镇，而施乐百则选择大型的城市。1929年底，蒙沃已经开了500家店面，甚至有在一周内开张25家的纪录，而在这时候施乐百也达到了总数324家。

    在1945年到1952年间，也就是二战后的几年，没有一家蒙沃的新分店开张，反而有27家分店被关掉，使得蒙沃的分店由632家减少到605家，在1952年到1955年间有另外37家分店亦被关掉。在这段时期，竞争对手施乐百却很积极地从1946年的610家店扩张到1952年的684家。下表列示了从1938年至1954年几个不同的年间蒙