沃、施乐百所营运的分店数目。

    蒙沃、施乐百所营运的店面数目（1938－1954）

    年份1938194619521954

    蒙沃600632605568

    施乐百496610684718

    在过去，蒙沃公司一直将店面开在小的乡下社区，这是为了配合农村消费者。这些农村消费者在二战以前一直被认为是市场的所在。大战期间，双方的扩张暂时被抑止。但是当战争一结束，施乐百立刻发动了自20世纪20年代末期以来最大的扩张行动。大约3000万美元被孤注一掷地投入战后的即刻扩张行动。结果战后的两年，施乐百的营业额由10亿激升到20亿。而同一时期，蒙沃的董事长艾佛瑞却选择了毫不扩张的战略。然而，二战后，消费人口的成长大部分集中在主要的都市地区及其周围的郊区。购物中心正在萌芽阶段并且把生意从市中心及小型商业区那儿抢过来。但在购物形态产生重大改变的当时，蒙沃却不愿扩张，没有在大城市开一家店，有意地将战场让给了施乐百及其他的竞争者。

    为什么有这种安定而反对成长的固执观念？是否因为公司没有足够的财务资源来支持一个积极成长的计划？或者是领导者短缺？事实上，蒙沃既不缺财务资源也不缺领导者。有一位副总裁甚至表示：“蒙沃可说是美国拥有店面群的最佳银行之一。”二战刚结束时，蒙沃也拥有许多有能力的高级主管。到底是什么导致了这个持续的“不成长”的决策呢？

    答案就出在自1932年以来就一直担任蒙沃董事长的史威尔·艾佛瑞身上。他一直坚信：二战结束后，紧接而来会有一段不景气。他是以一次大战后的不景气为依据而作此判断。艾佛瑞预测工业由战时物资的生产转换为和平时期的生产，再加上上百万的退伍军人将急于找寻工作，这种从战时调整为和平时期经济的阶段会使国家陷于一时的困境。据此，他预测“经济状况将恶化到前所未有的地步”，并说：“我们（蒙沃）现在绝不妄动，我们正在保持警觉。”

    假如当时艾佛瑞的预期正确——就是说战后的三四年间果真发生了严重的不景气——那他将必已成为一位英雄人物，他可能已获得如《商业周刊》所说的“美国最机灵的生意人”的荣衔。可是他预测的一切并没有发生。蒙沃所拥有的现金与流动资产完全可以使其能在大家被迫紧缩的时候，以超低价格收购别人的店面来扩张自己，可惜他没有这么做，只是谨慎而固执地维持原样。但是年复一年，这种“原地踏步”策略的完整性，愈来愈值得怀疑。

    二战结束后并没有如艾佛瑞所预期的大萧条发生。不成长战略并没有给蒙沃公司带来什么好处——除了牺牲了成长、没有进入都市与购物中心等核心市场。

    艾佛瑞也为自己的战略失误付出了代价：

    在1945年，蒙沃占有邮购业务市场的41.7%，而施乐百占有50.7%；到了1951年，蒙沃只占28.3%，而施乐百则占有66.1%的市场。1939年大战开始之前蒙沃与施乐百几乎是不分仲伯，而1952年施乐百的销售额为蒙沃的250%，利润为它的200%。

    蒙沃的“不成长战略”的失败证明了企业领导经营管理的基本法则：一个公司不能停止不动，它要想生存就必须成长。顾客、供应商、领导者都会被成长导向的公司所吸引，因为大家都可以由公司的成长繁荣而获益。一个优秀的领导应有改变策略的意愿，不能为了遵守原则而固执地错下去。艾佛瑞制定的战后战略也可能是对的，但在经过五年而预期的经济崩溃尚未发生时，就应该重新评估与调整战略。毕竟竞争的环境是动态的，假如一个公司想积极而成功的话，就必须不断地重新评估既定战略。松语文学Www.16sy.coM