年代之初就把公司的信念正式刊印，而且回溯到20世纪初就对公司的信念有明确的意识，我们发现，在1987年必治妥发布《必治妥誓言》前（看来有抄袭改写强生信念之嫌），找不到任何证据显示必治妥有与强生信念类似的东西。我们也找不到任何证据显示这份誓言发布后在必治妥公司里上下贯彻，成为指导xìng文件，强生员工明确谈到公司信念和重大决定之间的关系一我们在必治妥员工身上找不到同样的情形。

    哈佛商学院曾经用个案研究，探讨强生如何把信念化为行动，如何落实在组织结构。内部计划程序、福利制度、策略xìng业务决策以及危机时的有形指导方针里。例如，强生在 1982年遭遇"泰诺"危机时就用这套信念作为应对基础，当时在芝加哥地区有7人死亡，显示有人--不是公司员工--动过泰诺yào瓶，在yào里掺了氰化物，虽然只在芝加哥地区发生死亡事件，强生公司却立刻从整个美国市场收回所有泰诺胶囊，估计花了一亿美元的费用，并且发动2 50O人参与沟通行动，警告大众并处理这个问题。《华盛顿邮报》报导这个危机时写道："强生公司成功地向大众显示，它愿意不计成本，为所当为。"

    泰诺危机发生后没有多少天，必治妥面临一个几乎相同的问题，该公司的"爱西特灵"yào片在丹佛地区被人动了手脚。必治妥不像强生从整个美国市场收回所有的yào品，只是收回在科罗拉多州出售的yào品，而且没有发动警告公众的行动。自称是"深思熟虑、讲究细节的经理人"的必治妥的董事长理查德·盖尔布，很快在邓白氏公司的《商业月刊》里强调爱西特灵事件"对必治妥的盈余几乎毫无影响"。强生有一套成文的理念指导公司应对危机（无论好坏），而必治妥却缺少同样的指导方针。

    波音与麦道

    在波音公司的整个历史中，比起麦道公司，它制定重大决策更深地依据其自视甚高的理想化观点，同时也依据其策略xìng的务实主义。波音的特殊之处，是拥有冒着巨大风险豪赌、制造更大和更先进飞机的长久历史。这些豪赌都得到了回报，使波音成为高度获利的公司（比麦道获利更高），这些决定的确是务实的决策，但是，证据显示，波音从根本上讲并非只追求利润--无论是长期的或其他利润；波音一向都是追求成为航空先驱--追求制造大型、快速、先进、xìng能更好的飞机，追求开拓松语文学免费小说阅读_www.16sy.com