886 强生公司
1891 默克制yào
1892 通用电气公司
190 诺世全公司
中点 1902 3M公司
1903 福特汽车公司
1911 IBM公司
1915 波音公司
1923 迪斯尼公司
1927 马利奥特公司
1928 摩托车罗拉公司
1938 惠普公司
1945 索尼公司
1945 沃尔玛公司
第二步:避免"发现大楼"的陷阱(使用对照公司)
我们可以简单地把这些高瞻远瞩公司放在一起进行研究,探讨它们的共同特质,但这种分析方法有一个根本的缺陷。
如果我们只寻找共同特质,会有什么结果呢?举一个最极端的例子,我们会发现这18家公司全都有自己的大楼!也就是说,高瞻远瞩公司百分之百和有大楼相关。同样道理,也可以发现,办公桌、支付系统、董事会、会计系统和高瞻远瞩公司也都百分之百相关。总之,读者知道我们所说的意思。如果我们就此下一个结论,说拥有大楼是成为高瞻远瞩公司的关键因素,一定是荒谬至极。不错,每家公司都有大楼,所以,发现高瞻远瞩公司百分之百拥有大楼毫无价值。
我们这样不厌其烦,是因为有很多研究和文章陷入这种常识xìng陷阱。假设你研究一组成功的公司,会发现它们强调重视顾客、改善品质或授权,你怎么知道自己发现的管理方法,其价值可能只等于发现公司拥有大楼呢?你怎么知道这种发现确实是使成功公司和其他公司有区别的东西?你不知道,也不会知道--除非你有一个对照组,有一群对照公司。
关键问题不在于"这些公司有什么共同之处?"而在于"这些公司本质上有什么不同?什么东西使这些公司有别于那些公司?"因此,我们得出一个结论:要达到我们的研究目标,只有拿高瞻远瞩公司和起步类似的其他公司做对照研究,才是惟一的方法。
我们系统地为每一家高瞻远瞩公司精心选择了一家对照公司(请见表1.1)。选择的标准如下:
创立时代相同:对每个高瞻远瞩公司,我们都找一家和它在相同时代创立的对照公司。本研究中的对照公司创业平均日期是 1892年。高瞻远瞩公司则是 1897年。创业时产品和市场相似:我们还寻找创立初期拓展类似产品、服务和市场的对照公司,但是在后来的岁月里,所属产业不一定和高瞻远瞩公司相同,我们希望找出起步相同、最后未必处在相同地位的公司。例如,摩托罗拉(高瞻远瞩公司)拓展到远超出消费类电子产品之外的领域,先力时(它的对照公司)却没有;我们希望看出是什么东西导引出这些差距极大的结果。受访CEO提到的次数较少:我们在寻找被CEO们在问卷里提名次数远比高瞻远瞩公司少很多次的公司,我们选择高瞻远瞩公司时,既然主要依靠CEO,希望选择对照公司时,也依靠同样的信息来源。对照公司不差劲:我们不希望拿高瞻远瞩公司和彻底失败或表现差劲的公司比较,我们相信如果对照公司是保守的公司(也就是说,与其它优秀公司比较〕,会使我们的研究结果更有价值、更有可信度。如果我们拿高瞻远瞩公司和一败涂地的对手相比,所发现的差异并不会有什么价值,就像把奥运冠军和高中校队相比一样.找到的差异不具意义。但是,拿奥运冠军和银牌或铜牌得主