886　　　　　　　 强生公司

    1891　　　　　　　 默克制yào

    1892　　　　　　　 通用电气公司

    190　　　　　　　　诺世全公司

    中点　　　　　1902　　　　　　　 3M公司

    1903　　　　　　　 福特汽车公司

    1911　　　　　　　 IBM公司

    1915　　　　　　　 波音公司

    1923　　　　　　　 迪斯尼公司

    1927　　　　　　　 马利奥特公司

    1928　　　　　　　 摩托车罗拉公司

    1938　　　　　　　 惠普公司

    1945　　　　　　　 索尼公司

    1945　　　　　　　 沃尔玛公司

    第二步：避免"发现大楼"的陷阱（使用对照公司）

    我们可以简单地把这些高瞻远瞩公司放在一起进行研究，探讨它们的共同特质，但这种分析方法有一个根本的缺陷。

    如果我们只寻找共同特质，会有什么结果呢？举一个最极端的例子，我们会发现这18家公司全都有自己的大楼！也就是说，高瞻远瞩公司百分之百和有大楼相关。同样道理，也可以发现，办公桌、支付系统、董事会、会计系统和高瞻远瞩公司也都百分之百相关。总之，读者知道我们所说的意思。如果我们就此下一个结论，说拥有大楼是成为高瞻远瞩公司的关键因素，一定是荒谬至极。不错，每家公司都有大楼，所以，发现高瞻远瞩公司百分之百拥有大楼毫无价值。

    我们这样不厌其烦，是因为有很多研究和文章陷入这种常识xìng陷阱。假设你研究一组成功的公司，会发现它们强调重视顾客、改善品质或授权，你怎么知道自己发现的管理方法，其价值可能只等于发现公司拥有大楼呢？你怎么知道这种发现确实是使成功公司和其他公司有区别的东西？你不知道，也不会知道--除非你有一个对照组，有一群对照公司。

    关键问题不在于"这些公司有什么共同之处？"而在于"这些公司本质上有什么不同？什么东西使这些公司有别于那些公司？"因此，我们得出一个结论：要达到我们的研究目标，只有拿高瞻远瞩公司和起步类似的其他公司做对照研究，才是惟一的方法。

    我们系统地为每一家高瞻远瞩公司精心选择了一家对照公司（请见表1.1）。选择的标准如下：

    创立时代相同：对每个高瞻远瞩公司，我们都找一家和它在相同时代创立的对照公司。本研究中的对照公司创业平均日期是 1892年。高瞻远瞩公司则是 1897年。创业时产品和市场相似：我们还寻找创立初期拓展类似产品、服务和市场的对照公司，但是在后来的岁月里，所属产业不一定和高瞻远瞩公司相同，我们希望找出起步相同、最后未必处在相同地位的公司。例如，摩托罗拉（高瞻远瞩公司）拓展到远超出消费类电子产品之外的领域，先力时（它的对照公司）却没有；我们希望看出是什么东西导引出这些差距极大的结果。受访CEO提到的次数较少：我们在寻找被CEO们在问卷里提名次数远比高瞻远瞩公司少很多次的公司，我们选择高瞻远瞩公司时，既然主要依靠CEO，希望选择对照公司时，也依靠同样的信息来源。对照公司不差劲：我们不希望拿高瞻远瞩公司和彻底失败或表现差劲的公司比较，我们相信如果对照公司是保守的公司（也就是说，与其它优秀公司比较〕，会使我们的研究结果更有价值、更有可信度。如果我们拿高瞻远瞩公司和一败涂地的对手相比，所发现的差异并不会有什么价值，就像把奥运冠军和高中校队相比一样．找到的差异不具意义。但是，拿奥运冠军和银牌或铜牌得主