一次“打铁趁热”的检讨是很有助益的，这是美国企业通用的一个很好的形容词，就是将所有介入危机处理的重要人物都聚集在一起，分享危机中的学习经验。

    此外，领导者在事后也应该写一份报告，分析以后发生危机时，有哪些事项、哪些地方可以做得更好。

    身为领导者，如果你注意到危机接二连三发生，你应该评估有多少危机是从组织内部发生的。

    它们也许是你的部属制造出来的，目的在增加你的忙碌或取悦你；或者，这些危机是你自己鼓励发生的，借此激发你的组织能量。

    明白危机发生的原因，你才有可能将危机变成转机。

    7.现代管理者的通行证

    在群策群力的时代，英明领导者的神话正在破灭之中，优秀干部的重要xìng远超过优秀的领导人。企业想要坐拥强兵的第一步是改变领导者的心态。

    一个团体或公司的大小事务，如果都必须由领导者一个人单独去做的话，领导者纵有三头六臂也无可奈何，因此，必然得把一部分任务和责任jiāo由下属去完成、承担。至于领导人对于部属能不能充分授权，那就牵涉到彼此之间的信任问题。

    真正优秀的领导应该做到老子所说的无为而治，无为而后可以无所不为。但一般人一想到强将这个字眼，绝不会想到“无为的将”。“强将”给人的联想，不但要有所为，而且必须有强势的作为，因此，在“强将手下无弱兵”的逻辑下，领导者极有可能既劳心又劳力。

    有的人把任务分派给下属后，依然喜欢事无巨细的干涉和盘问，弄得下属处于为难的境地，左也不是，右也不是。

    有的领导人则在提出办事的大原则之后，对具体作法毫不过问，而是完全地jiāo付下属去完成。

    比较这两种不同的方法，很显然的，第二种要高明得多，不但可以促进上司与下级之间建立和谐的信任关系，也可以充分发挥下属的积极xìng，检验他的思维模式和办事能力。

    相反的，那些不信任下属的人，无异于在下属的腿上拴一条绳子，看他们走偏了一点，就把绳子收得紧紧的，把他们拉回来。长久以往，下属们自然不敢再走路，从而也就把他们的创造xìng、主动xìng也给抹杀了。试想，做上司的对下属一点都不信任，下属又怎能信任上司呢?

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