是无穷的，身为公司或单位的领导人，应充分相信和信任部属的能力，否则，纵然自己做到累死，也难有大发展。

    因此，你只应决定事情的大原则，其他的细节和过程部分，都应jiāo给你手下的人去办理，他们在事情的细节方面，说不定比你了解的还要多。

    但是，领导者在用人方面，自己一定要先进行考察，当你把任务jiāo给下属，并不代表你就可以把自己的责任推卸得一干二净，因此，如何用好一个得力的下属是至关重要的。

    如果事情进行到一半，你忽然发现下属的方向或方法完全错，想再加以修正补救的话，不仅会影响到你的威望，而且会对公司造成损失。

    有一个生产手机的小企业，原是美国著名品牌摩托罗拉的区域代理商，后来见到市场的手机需求量很大，便投资建了一个百多人的小厂。厂长、人事经理、生产部主管、采购主管等，都是由当年一同打天下的亲戚朋友们担任。

    但是，工厂运作了一段时间之后亏损严重，老板左思右想，觉得是人才方面出了问题，于是，决定在人才市场上进行招聘。

    果然，这家企业很快地就走出了低谷。但令人非常遗憾的是，老板顶不住那些亲戚朋友的压力，并没有把原先的人马全撤换掉。面对新旧两路人马，老板竟想利用“老人”监视“新人”，又利用“新人”斗争“老人”，于是新旧两路人马为了争取老板的信任，都充当老板的“警察”。

    老板沾沾自喜，以为所有的人都在他的掌控之中，却没想到，这样做的最终结果是，企业陷入瘫痪的绝境。

    在“强将手下无弱兵”的概念下，为将者并不需要强出头，他所需要的只是让兵尽量的发挥才能。由于他把领导权下放给部属，心胸开放而无成见与偏执，如此，他才可能从无为晋升达到无所不为的境界。因此，领导者在把任务jiāo给下属去办理后，也要进行适当的调查和沟通工作，通过下属的汇报、本身亲自考察等形式来了解工作的进展。

    所谓“用人不疑，疑人不用”，并非不察人而用人，而是察人之后把任务大胆地jiāo给可信之人。

    用人时要有“你办事、我放心”的气魄，在把任务jiāo给下属去办理时，要使他们感觉到“这件事jiāo给你去办准没错”，他们就不仅会在工作上全力以赴，同时，也会自然地对你产生一种亲近感和信任感。

    在这个群策群力的民主时代，英明领导者的神话正在破灭之中，优秀干部的重要xìng可能远超过优秀的领导人。

    企业想要坐拥强兵的第一步是改变领导者的心态。领导者一定要能够先放下自己要比部属强的想法。因为，有不少企业领袖，由于强将的意念作祟，总认为身为领导者必须比部属强，容不得部属比自己优秀，干部的潜能也就受到局限。

    其次，企业要营造一个部属能够建立信心、发挥潜能的环境。要做到这一点，企业必须把行动的主体从领导者转移到部属，让部属认知到自己是主导者，他们才有可能成为强兵。

    第三，企业领袖应该尽量把各种尊荣的机会让给员工，惟有员工受宠，他们才更能自立自强。如果，领导者享有太多的荣耀，相形之下，部属得到的肯定太少，自信与发展都会受限，当然也就难以成为强兵了。

    8.具备用人的眼光

    现代企业不能消极的追求“无弱兵”，更要积极的坐拥“强兵”。不弱的兵只是具有良好执行能力的员工，而强兵则具有“单兵作战”的能力。

    敢用能力超过自己的人，其实是一种自信。美国汽车界传奇人物艾柯卡“反败为胜”的例子，正好能从正反两方面说明敢不敢用强人的不同效果。

    福特汽车公司是美国汽车业的佼佼者，曾经在