导和管理良好的组织中，工作人员平时即致力于整合团体（水平的整合），并确保中级主管和他们的部属之间维持和谐的关系（垂直的整合），这类完善的组织通常在危机中表现得很好。

    事实也可证明，这类的组织会因危机而变得更坚强，因为很多人能从经验中学习，并以他们在压力下表现良好为荣。

    面对企业生死存亡危机的压力，2001年，松下电器裁员一万人，并废除某些事业部，进行创业以来最大规模的改革。改革成绩立即呈现，松下电器DVD等高利润产品相继打出漂亮的一仗，此外，对于2006年的营业毛利率预测，也提升至5%。松下电器究竟如何做到的?

    中村邦夫社长指出，长久以来，松下都是采取事业部负责销售的制度，但是这却成为妥协与借口的温床。中村于是调整组织，从商品企划开始，到库存管理与销售，都由行销本部全权负责，结果很快就收到立竿见影的效果。

    后来，中村邦夫在接受《日经商业周刊》访问时指出，科技平台的改革，以及采取细胞式管理的制造方式，是这次改革行动成功的因素。

    松下新商品的陆续开发，与资讯科技的革新有很大的关系。

    例如，要开发全世界同步问市的产品，就必须缩短开发的时间，这样一来，善用资讯科技进行专案管理就显得非常重要。另一方面，资讯科技协助企业透明化，撤除组织的藩篱，让企业再造有加乘效果。

    中村邦夫曾经身兼IT部长的职务长达三年，在这三年间，公司投入1400亿日元在改善资讯科技的环境上。

    在生产方面，细胞式生产则扮演松下改革的重要角色。松下位在兵库县加东郡的电子饭锅工厂，就是采用细胞式生产，整个工厂只生产电子饭锅。采行新生产方式以后，该厂增加了10％的收益。当员工从头到尾看见一个个电子饭锅在眼前完成，会兴起前所未有的成就感。

    采取细胞式生产后，每一个产品都必须由生产者签名以示负责。这是一种品质保证，无形中也减低了不良率，让员工觉得他们从事一个有意义的工作。

    因此，在资讯科技革新与细胞式制造的携手合作之下，松下电器大幅降低库存。2001年3月，公司有一兆六百亿日元库存量，到了2002年3月则减低至7200百亿日元。

    中村邦夫也大幅改革组织结构，他认为，一个人在企业里的价值和年龄无关，端看他的脑筋是否僵化，是否还有求知的yù望和创新的概念。

    2001年3月，松下电器共有一万名以上的员工申请提前退休。由于年轻人无法再依赖上司，因此相当拼命完成工作。以松下热卖的数码摄影机为例，这款全世界最小的数码摄影机，开发团队的负责人年龄多半在四十岁以下，可见得人员的流动对于组织的改革有正面的贡献。

    在危机中能运用的另一个有效办法，就是成立一个“机会小组”。

    这个小组不应参与危机的实际处理，但应熟悉情况，以便以旁观者的身分来分析机会和建议行动。

    因为领导者忙于处理危机，通常没时间去思考如何完成一些平时无法做到的事。此时，如有一群由不同的人员组成的小组，或者是公司负责长程规划的小组，便可以适时提供“我们为何不试试这个？”或“你是否曾想到过这个办法？”之类的建议。

    因此，组织可以将危机，也就是一个挑战和独特的事件，转变成一个机会。

    美国总统约翰F甘乃迪对1961年柏林围墙危机的反应就是一个例子。在那次危机中，甘乃迪扩建了传统军事武装、动员储备部队，并在欧洲部署军队以供训练和吓阻之用。他拟定了一个“机会计划”，并将这个计划付诸实行。

    最后在危机结束后，公司应进行