、知人要全。

    领导用人的着眼点，首先一定要盯在一个人的长处上，焦点集中在一个人的优点上。一个聪明的领导者审查人才时，绝不会先看他的缺点，而是要看他是不是具备完成特定任务的能力。

    在用人方面，之所以出现“外来的和尚会念经”的情况，是因为不少领导者在选才用人时，好像是在西瓜地里挑西瓜子一样，挑花了眼还下不了决定。

    在同样的情境下，不同的领导人有不同的做法。因此，领导人的首要工作应该是了解自己需要什么样的人?所领导的属下的特xìng是什么?什么样的人可以做好每一项任务?如此，才能用B级的人做好A级的事。

    只看别人的短处，肯定就会越看越不顺眼，越看越不满意，因为你会不自觉地把别人的短处放在首位，结果长处就无形中被忽视和排斥了，于是，“我这儿没有人才，人才还得到外面去找”，就成了某些领导者的口头禅。

    其实，在生活中，一些越是有才能的人，他们的缺陷也往往越明显，譬如，有才干者恃才傲物、有魄力者不拘常规，如果我们对他们的错误或缺失看得太严重，从而把他们闲置一旁，未免太可惜了。

    相反的，只有老好人缺点最少，得罪人最少，但是，他们往往表现得胆小怕事，正印证了一句俗语：“老实是无用的别名”。因此，一个高明的领导人，用人一定要用有所长的人，而不要倾向于用老好人、四平八稳的人。

    在“强将手下无弱兵”的逻辑下，将是主体，兵则是用来衬托将的优秀，领导者的主要工作之一是“拉引”他“手下”的部属，使他的部属成为干练之士。

    但在新世纪的管理逻辑下，兵是主体，将是用来衬托兵的优秀，部属的主要工作之一是“推挤”他“头上”的领导者，使他的领导者能够以水到渠成之势成为卓越的领导人。

    古往今来的人才，都是有缺点的，领导者对人才可以从严要求，但绝不能吹毛求疵。领导学大师华lún班尼斯曾表示：“领导就是领导者的自我实现”，说的也就是这个道理。领袖的工作绝不是顺从部属，而在于让部属心悦诚服地追随自己的意志。就此，我们可以说，领导是通过他人实现自我的一种过程。

    真正会用人的人，最擅长的就是用对的人，去做对的事，善用所用之人的优点，去做他最拿手的事。

    如果，你懂得这个“用人”的简单诀窍，并且把它融会贯通，那么你不仅可以用B级的人做A级的事，甚至可以让他做A+的事。

    6.松下电器的管理经验

    面对企业生死存亡危机的压力，松下电器进行创业以来最大规模的改革。科技平台的改革，采取细胞式管理的制造方式，是这次改革行动成功的因素。

    商场险恶，危机常会无预警的接踵而来，外来的压力不断涌入，领导者必须快速采取一些行动，来阻止情况继续恶化。

    危机领导的五个要素包括果决、弹xìng、创新、简单和授权，领导者必须以开放的态度来面对解决危机的建议，同时愿意接纳紧急指挥官的协助。

    危机领导最重要的就是将重要事情保持简单化；只要求部属按照平时的训练按部就班去做，而不要要求他们做不熟悉的事务。

    有些高级主管几乎每天都在处理危机，处理危机必须有专业知识，了解组织中的人员、组织本身，以及组织的任务、目标和优先顺序。任何人都不能以对组织和其功能的肤浅了解来行事。

    危机发生时，最重要的是保持冷静和沉着，领导者必须以受过良好训练而务实的态度来面对危机，不能被以往的旧政策给束缚住，因为它们再也不适用于现今快速变迁的环境。

    此时，组织的水平和垂直整合，面临了一个非常严峻的挑战。在领