用户，并使之得到用户的认可。

    与此同时，海尔并没有满足于家电卖场的优势，IT卖场同样吸引着海尔的目光。2004年3 月，海尔

    便在号称“中国硅谷”的中关村建立了首家3C 体验中心，与索尼、三星、苹果等著名厂商同台竞技，同

    样的做法很快就在全国范围铺开。2004年5 月初，海尔笔记本的广告纷纷登陆北京中关村的显眼位置。

    2005 年，海尔电脑做出了将3C 与IT 渠道全面融合的渠道策略。同年5 月，海尔电脑先后与恒昌、百

    脑汇等专业IT 渠道商合作，将体验店作为其IT 专业渠道铺设的主要方式。以每个月100 个店的速度在全

    国范围内建设“海尔3C 数码体验店”:北京海龙、鼎好、百脑汇、硅谷等电脑城、上海百脑汇、广州电脑

    城、郑州百脑汇……一时之间，海尔3C 数码体验店层出不穷。随着海尔体验店网络在全国范围内迅速铺

    开，“共同参与、共同经营”的模式也将在全国范围内进行复制。特别是海尔电脑与恒昌的合作被评为首

    届IT 营销案例大奖后，海尔电脑的产品更是如雨后春笋般地出现在全国各地的IT 卖场。

    海尔对渠道合作伙伴的选择体现了海尔对渠道的理解，多年在家电领域内的奋斗使海尔深明对用户需

    求变化灵敏反应的重要，也正是基于这样的原因，海尔没有选择逐层分销的模式，而是将专业IT 连锁卖

    场作为首要的渠道合作伙伴，红火的销售势头也确实验证了这一举措。

    莱西模式就是这种融合的典型。莱西是青岛周边的一个县级城市，IT 专业渠道商只能覆盖到县级，而

    海尔的家电专卖店则早已经渗透到当地乡镇，莱西模式就是把两者的优势结合起来。海尔先把当地的县级

    IT 专业渠道商发展成合作伙伴，然后在海尔家电专卖店中摆上海尔电脑的样品。一旦用户有购买需求，让

    IT 专业渠道给用户送货，每销售一台电脑，渠道给专卖店100 元到200 元的奖励。在全国有2000 个县级

    专卖店和20 万个农村代理点，这种融合将使这些网络带领海尔电脑走向更广阔天地。

    海尔电脑制造的这一成功模式，是在总结了两次危机经验基础上的定位。1998年初到2001 年末的几

    年时间里，海尔初涉电脑业务，当时是从台湾、东莞等地采购原材料运到青岛，因为不是在当地生产，导

    致总体物流成本很高，影响了海尔电脑的进一步发展。经历了第一次的危机后，海尔开始考虑与IT 专业

    厂商联合进军电脑市场。经多方寻找，海尔与台湾宝成集团共同注资1200 万美元，各占50％的股份，成

    立了海成（上海）信息技术有限公司，并组建了IT 专业管理团队。对于这样一个专业团队，海尔给予了

    充分的信任和授权。然而接近一年的运作，海成的业绩并不令人满意，由于海成在产品策略上没有清晰的

    思路，因此一度陷入价格战的恶xìng循环中；并且由于整个管理团队的资源整合能力不足，海尔并没有好好

    利用自己分布在各地的仓储、物流资源，而是又建立了一套独立的物流体系，这直接导致海成的运营成本

    居高不下，使海尔电脑业务又一次出现了危机。正是这两次危机，使海尔探索出了现在的制造模式。

    “如果我们用做白电的思路做IT，别人会说我们外行管内行；如果我们用做IT 的方法做IT，我们永

    远也赶不上前面的厂商”