，在谈到海尔PC 的发展策略时，海尔华南事业部总经理高以成表示，海尔做电

    脑关键要靠创新理念，把家电的创新与勤奋同IT 的专业和速度结合起来，创造出海尔的IT 模式。在新的

    3C 融合生态环境当中，海尔拥有一条全新的纵向产业价值链，逐渐形成了一个完全面向3C 融合包括IT 企

    业、设备供应商、系统集成商、内容及服务提供商、渠道代理商和用户在内的有机网络。

    可以说，家电、IT、通讯的相互缠绕渗透，使增长乏力的IT 和家电业再次进入一个可持续发展的过

    程。现今众多世界著名的消费类电子企业，已经很难再单纯地把他们定义为家电企业或者通信、IT企业，3C 融合的模式在他们身上已经得到充分地体现。尽管国内3C 融合的渠道有待进一步成熟，但海尔等企业

    的成功经验表明，3C 融合势必带来信息产业和家电产业的新一轮洗牌，虽然这种变革才刚刚露出端倪，但

    巨大的商机已开始显现，谁把握了先机谁就把握了财富。正是基于此，英特尔董事长克瑞格.贝瑞特才有

    了这样的感叹：“技术进步促使的产业融合为一些公司提供了崭新的机会，也给一些公司带来了挑战。五

    年以后，由于不懂得融合技术，世界上一些大公司将会消失。”

    零售商为主导

    零售店专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的

    市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如维护与媒体的关系，现

    场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就

    行了。

    海尔在张瑞敏“决胜在终端”的理念的指导下，开始自建网络、通路整合，建立了全国最大的家电商

    流系统。到1998 年，海尔在全国一级城市共设立了42 个工贸公司，在二级城市设立海尔营销中心，负责

    网点的设立、管理、评价和人员培训工作。在三级市场按“一线一点”设立海尔专卖店，另外还深入到四、

    五级的乡镇、农村地区。海尔人有句自豪的话：“只要马车通过的地方，就有海尔的服务车，只要有党支

    部的地方，就有海尔的服务网点。”这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。

    海尔集团很早就按照决胜终端的原则进行网络规划及实施。区别于以长虹为代表的企业的大户批发以

    及代理制对终端的管理乏力之弊病，海尔对终端进行精耕细作。营销组织结构设置可以保证做到这一点：

    集团在全国范围内设立11 个销售事业部，每一个销售事业部又根据其地理位置、经济发展情况等设立若

    干工贸公司，工贸公司又设立若干区域，每位区域业务代表具体负责相应的客户网点，不会出现网络管理

    盲区。海尔的营销网络按照xìng质可以划分为5类：国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔

    专卖店、批发商。这样的渠道结构，一方面可以使产品在终端展示的范围最大化；另一方面，5类渠道保

    持比较适中的比例，就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置，甚至具有一定的谈判优势，

    可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用，从而导

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