xìng得到了尊重和发挥，积极xìng也随

    之高涨。这种全员参与决策的制度激发了员工潜力，为企业带来了巨大效益。参与决策制已在美国许多企

    业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将

    会获得强大的原动力。

    让员工参与到企业的决策中来，将所有能够下放到基层的管理权限全部下放，对员工报以信任的态度

    并不断征求他们的意见，这是管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持，那种命令式的家长

    作风需要完全地排斥在外。

    因此，管理者必须学会成功地下放权力，让每一位下属都有机会，都能为工作的完成做出贡献。授权

    并不表明会失控，只要经理人在一开始即已制定了明确的远景目标，并建立起明确的运作架构，在此架构

    下，授权赋能，让每个员工都有机会创新，可以成为企业向前飞驰的主要驱动力。

    越来越多的企业组织在有效地改造自身，使组织变成工作团队的集合，由各种角色所构成的金字塔形

    的等级组织逐渐被一种更加开放、更加平等的现代组织所取代。管理者唯一要做的事情，就是为个体创造

    出更大、更自由的个人空间，并由此获得个体的知识创造所带来的丰厚的贡献果实，他们不再被假定拥有

    一切答案，而是尽力给他人授权赋能，引导和协调员工，使他们去处理自己的问题。

    第5 编市场运营模式

    海尔的市场运营创新了服务和渠道：充分融合其3C 渠道， 并迅速扩展渠道至三级以下城市，出现在全国乃至全球的每一

    个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区；“海尔服务”是服务与产品的整合，以为顾客创造最大价值为目的，

    通过为顾客提供零距离和满意最大化的优质服务，赢得顾客的心和对海尔产品的美誉。

    3c 渠道融合

    在新的3C 融合生态环境当中，海尔拥有一条全新的纵向产业价值链，逐渐形成了一个完全面向3C 融

    合包括IT 企业、设备供应商、系统集成商、内容及服务提供商、渠道代理商和用户在内的有机网络。

    2005 年，业界人士无不惊叹海尔电脑是“IT业界最黑的黑马”。2005 年以来，海尔在IT 领域以每月

    100 家店的速度全面展开IT 渠道的攻势，以月环比50%、同比3 位数以上的增长速度，刺激着业界的每一

    根神经。全球著名咨询公司IDC公布了“2005年中国电脑市场各品牌份额排行榜”，海尔电脑凭借“润眼”

    等差异化产品卖点和海尔品牌的强大拉力，从2004 年的二十名直接上升到2005 年第四季度在中国的所有

    品牌中排名第六，在国产品牌中排名第四，同时海尔笔记本凭借MTBF 的6 万小时无故障运行的高质量，

    跻身国产品牌前四强。

    海尔电脑作为IT 界的“后起之秀”，能够迅速跻身于国内IT 精英的行列，靠的就是“一切以客户为

    中心”的理念，再把这种理念贯穿于实际行动的细节当中。依托其能直面终端用户的特点，海尔电脑走了

    一条具有创新xìng的渠道之路，即先以国美、大中、苏宁、永乐这些家电渠道入手，充分利用海尔20 年来

    在家电市场积累的丰富渠道资源、有效的经营理念和品牌优势，通过流程再造，将海尔电脑这一新兴品牌

    通过3C 渠道以最快的速度推向终端