去实施，全面整合

    集散信息，达到超越对手的速度。

    流程再造革命

    流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋式上升的闭环。海尔进行流程再造以来，

    组织结构打破了40 次，重建了40 次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，

    没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。

    美国专家哈默这样解释业务流程再造：“对企业的业务流程进行根本xìng的再思考和彻底xìng的再设计，

    从而使企业在成本、质量、服务和速度方面获得戏剧化的改善。”、“流程再造是一场革命，它意味着企

    业一切从头开始，一切从零开始。”

    张瑞敏说：“海尔的流程再造，推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信

    息流为中心的市场链流程。通过推倒企业与上下游企业的墙，形成了共生共赢体，上游的分供方不再是以

    满足企业为宗旨，而是与下游企业共同满足终端消费者的需要。”张瑞敏的这个“拆墙论”与哈默的“革

    命理想”不谋而合。哈默也说：“上一件大事就是拆除公司内部的‘墙’，而未来10 年中将要支配商业

    进程中的‘下一件大事’则是拆除公司之间的‘墙’……”。

    世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业：

    第一类，问题丛生，已经面临危机的企业；

    第二类，业绩不错，但潜伏危机的企业；

    第三类，正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的

    制高点。

    海尔的再造，无疑属于第三类。

    再造，故名思议就是重新建造，不是小打小闹的改良，而是彻底将企业的金字塔的直线式管理结构推

    翻了重建。

    海尔市场链的主流程，就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推

    进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源

    整合为全集团统一创品牌服务的环环相扣、运行有序的链条。目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中

    各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通

    过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的定单。

    “成功的创新者都是保守的。”美国管理大师彼得.杜拉克说到企业家的创新精神时这样说。张瑞敏

    也是这样。他愿为抓住机遇而敢于冒险，但决不冒进。为此，他在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，

    也制定了分步实施的方案。在其运筹帷幄下，海尔流程再造已从第一阶段整合内部资源建立市场链框架，

    也就是把企业所有资源集中起来搭建一个品牌，进入到第二阶段整合外部资源，在已经搭建的市场链框架

    上获取有价值定单，又进入到目前第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，

    创造定单的更高价值。

    从这个意义上说，海尔的再造依然任重道远。海尔人自己也在说：总觉得这场革命还刚刚开始，总觉

    得还有那么多新问题出现，需要解决。的确，流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋

    式上升的闭环。海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40 次，重建了