40 次，打破一次，阵痛一次，重

    建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。

    阻力有来自外部的，也有来自内部的。与外部的阻力相比，来自企业内部员工的阻力更大。不久前，

    有一位基层管理干部以谩骂的方式发泄了个人对流程再造的不满。原来在整合以前他是位科长，可以指挥

    部下干活，整合以后每个人都要服从市场而不是领导，他就觉得很不适应。由于自身利益受到冲击，他自

    然而然地对改革表示起反感。其实，有些中高层管理人员也感到了不适应。张瑞敏当初决定在企业推进流

    程再造时，对此早有心理准备，试图使企业流程再造取悦于每一个人是一种无法实现的愿望。因此，当有

    人抵制流程再造的时候，他选择的不是后退，而是坚定不移的继续推进，并再三提出“流程再造先要再造

    人，再造人先要再造观念”。

    海尔从根本上对原来的组织结构进行重新整合和设计，从原来的直线职能型的结构转变成为平行的流

    程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上

    提高企业管理系统的效率和柔xìng。

    海尔成功地进入中国企业，迅速成长，泰然处之，从容应对，达到局部领先，后来居上的境界，稳占

    发达国家市场的一席之地，被世界家电杂志评为全世界增长最快的家电企业。从这个意义上来讲，海尔已

    成为实行企业再造成功的世界典范。

    哈佛观点：管理就是决策

    自从1945 年，美国人提出“决策论”，并将其运用于企业经营工作中时，“做出一个正确的决策”

    便成为企业经营过程中重要的环节之一。著名的兰德定律也显示出：世界上每100 家破产倒闭的大企业中，

    有85%是因为企业管理者决策不慎造成的。60年代末，明茨伯格(Mintzberg)对5 位总经理的工作进行了

    一项仔细的研究。他发现，管理者扮演着十种不同的但却是高度相关的角色。这十种角色可以进一步分为

    三方面：人际关系、信息传递和决策制定。在这三方面中，决策制定是管理最核心、最实质xìng的角色，所

    有的管理活动都围绕着决策，决策的整体质量对企业的成败有重大影响。

    决策，从广义上来说，是搜集资料、确定目标、拟订方案、评估选择方案、追踪反馈等等一系列的过

    程，它既是一种实践活动，又是在对客观规律及相应条件有所认识、掌握的前提下，主观意志参与的一种

    认识活动。狭义上说，决策就是在几种方案中作出一个选择。

    当英特尔的变革填满了世界各国的电脑时，有人问英特尔前任总裁葛洛夫先生，您的成功是否因为您

    特别的聪明，他说：“不是的，只是我们做出了更多正确的决策。”

    管理的核心就是“决策”。全球经济一体化的进程以及信息技术的发展，消除了许多流通壁垒。企业

    比以往任何时候都面临着更为复杂的生存环境，更难以形成并维护其竞争壁垒。竞争的压力对企业制定决

    策的质量、速度都有更高要求。麦肯锡公司的几位企管顾问指出，在不确定的环境中制定策略时，经理人

    需采用一种全新的思考方式。他们说，有太多时候，企业主管的做法不是不及，就是做过头了。也就是说，

    他们不是低估了不确定的程度，仅做了少量不足以应

    松语文