尔的管理文化，把红

    星员工的积极xìng重新调动起来，由他们再把企业搞好。

    海尔的管理人员到任何一个被兼并的企业，总是先找企业的长处和特色，然后根据一个典型事例，让

    广大员工自己剖析，查找自己身上的不足；通过竞争上岗的方式选拔干部，利用当地优秀的管理人员来管

    理企业，使广大员工有一种危机感的同时有一种归属和认同感，使之认识到，只要在本企业努力工作，就

    会有前途，就有越来越高的收入。

    海尔在红星厂营造了一个公开竞争的氛围。所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位的竞争，原来的

    科长可以竞争处长，原来的处长可以竞争科长，工人也可以参加干部岗位的竞争，这样原来100 多个干部

    通过竞争上岗的只有30 多人，另有10 多个新选上的以前从没当过干部。这样一下子就把干部、职工的积

    极xìng激发出来了，使大家有了前进的动力。其次，因为兼并的毕竟是一条“休克鱼”，资金是兼并后存在

    的最大问题，但海尔并没有直接投入资金，而是引导被兼并企业创造xìng地建立与销售商的信任，收回货款，

    回笼资金。结果，红星电器厂被海尔兼并第三个月就扭亏为盈，当年12 月份盈利150 万元。1997 年3 月，

    海尔又盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30 多万元就使停产一年之久的生产线重新运

    转起来。

    通过这种方式，海尔兼并盘活了亏损总额5.5 亿元的18 个企业，以无形资产盘活有形资产15.2 亿元。

    这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，都迅速脱离“休克”状态，很快地“活”了起来。1998 年初，“海

    尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

    美国许多百年公司总结过，兼并企业的发展形式做法可以不一样，但有一点是相同的——“百年企业

    百年价值观不变。”他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式；其次自己

    的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。除了海尔，这方面麦当劳也有非常成功的经验，

    它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格。

    麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务

    （Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V 原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。

    Quality 是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛ròu食品要经过40 多项品质检查；食

    品制作超过一定期限（汉堡包的时限是10 分钟、zhà薯条是7 分钟），即丢弃不卖；规定ròu饼必须由83％

    的肩ròu与17％的上选五花ròu混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是

    同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦

    当劳制定了必须严

    松语文学免费小说阅读_www.16sy.com