也因此，直接营销就不只是销售人员负责，而是设计人员、制造人

    员、销售人员等全系统每个人的责任。

    海尔的“人单合一”，绝然离不开信息化。海尔总裁杨绵绵分析：“因为世界是平的，互联网改变了

    信息不对称的格局，所以，海尔把企业的组织结构也变成平的，让每个员工成为平行的终端，怎样才能让

    所有平行的终端都能赢呢？海尔用‘人单合一’的模式来推进”。在以信息化为基础的“人单合一”管理

    模式下，海尔的每一笔定单都能够做到与客户现款现货jiāo易。每一笔定单信息的客户码、定单码、人码自

    始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款两大难题，保证了企业的良xìng、

    可持续发展。

    给“休克鱼”注入强心剂

    只要把原企业里的人的积极xìng重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。用什

    么来给这些“休克鱼”注入强心剂呢？那就是海尔的企业文化，可以激活处于衰退状态中的企业细胞，激

    活“休克鱼”其实是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。海尔集团向兼并对象注入的不是资金、设备

    和人员，而是海尔的企业文化——从转变员工思想观念和企业管理模式入手，使企业得到有效“激活”。

    兼并扩张、资产重组是海尔高速成长的重要因素之一，海尔总裁张瑞敏认为，从国际上讲兼并分为三

    个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；

    当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所

    以很快地超过一些老牌电脑公司；到90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼

    并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可

    能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。

    所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，这就像一个人

    身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。这样的企业只要把原企业里的人的

    积极xìng重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。用什么来给这些“休克鱼”注入

    强心剂呢？那就是海尔的企业文化，可以激活处于衰退状态中的企业细胞，激活“休克鱼”其实是海尔兼

    并扩张举措上的一种形象的比喻。海尔集团向兼并对象注入的不是资金、设备和人员，而是海尔的企业文

    化——从转变员工思想观念和企业管理模式入手，使企业得到有效“激活”。海尔人称之为“激活休克

    鱼”。

    几年来海尔都是按照这个标准选择兼并对象的。海尔兼并青岛红星电器厂，可以说是海尔“激活休克

    鱼”的典型案例。当时青岛红星电器厂负债1.3 亿元，面临破产边缘，回生无望，1995 年7 月划归海尔集

    团后，海尔没注入任何新的资金、设备和人员，结果第三个月就扭亏为盈。与一般企业兼并不同的是，海

    尔只派了三个“海尔人”，他们第一次进入的不是财务部门，而是企业文化中心，用“海尔文化”去进行

    内部整顿，讲解海尔的企业经营理念与经营模式，改变红星人的观念，全方位注入海