问题：为什么进行知识共享？知识共享对于企业的生存和发展有什么益处？不进行知识共享的后果是什么？只有当这些问题得到确切的、令人信服的回答时，知识共享的建议才有可能会被接受，员工才有可能愿意去尝试知识共享的行为。

    【案例】“最佳经验复制”系统

    福特公司“最佳经验复制”首先开始于汽车组装部门，该部门统辖37家工厂，在此，汽车零件组装成成品车并上漆。每周，各工厂的焦点人物通过企业内部互联网都会收到五到八种适合于汽车制造厂的最佳经验。焦点人物是每个工厂经理亲自任命的生产工程师，主要负责最佳经验活动。在一些工厂，可能有三个焦点人物，每人负责不同的领域（比如上漆、装配、冲压等）。焦点人物既负责收取提供给工厂的最佳经验，又负责将来自其工厂的最佳经验输入系统中。

    企业内部互联网的报告往往是简洁而标准的，通常包括这个主意来自何方，该经验的简单描述，取得的节约情况以及联系人的姓名和电话。报告页通常有一张画片，很快就会添加录像，因为许多最佳经验需要通过动态的观察才能更好地了解其xìng能。对于企业内部互联网址上出现的最佳经验，福特不强迫任何一个工厂采用，但是焦点人物必须逐个做出反应。焦点人物需填写与出现在屏幕上的最佳经验粘贴在一起的记分卡，选择：已采用、调查中、以前用过、不适合或成本太高等。

    一旦最佳经验被采用，焦点人物要负责报告最佳经验需要的成本和实际取得的收益。焦点人物对报告里出现的数字信心十足，因为工厂使用一套标准的依靠计算机运作的算法库，可以准确计算由劳动生产率提高所带来的劳动力重新安置而产生的节约。

    各工厂采用最佳经验的报告，将在工厂级或副总裁级的会议上进一步审阅。最佳经验复制数据库会公布37个工厂的每一个企业提供并采用了多少最佳经验。无论是提供最佳经验，还是采用最佳经验，这种“公开”的记分卡对工厂都是一种激励。另一种总结记分卡，记录哪些厂采用了哪种最佳经验。如果有许多工厂都采用了同种最佳经验，那么，对于提供这一最佳经验的生产工程师来说，将是一大荣耀。欧洲和北美指导委员会审查报告时，如果他们发现旗下的某个工厂没有积极参加，委员就会提出要给该厂施加压力，促使其积极参与。有一次，曾有35个工厂采用了同种最佳经验。当然，这些经验在复制中也增加了价值。

    案例分析：福特最佳经验复制系统的成功源于发布最佳经验的数据库，知识共享使得公司少走了很多弯路，大大节约了成本。在知识经济下的小企业，也必须注意建立有利于知识共享的新型企业文化，支持和组织员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业核心竞争力，以适应竞争的需要。

    知识共享的推动，早期主要通过行政命令、利益诱导的形式，这时必须依赖制度文化的配合，通过改变企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度，最终使员工形成自愿的共享观念。管理者要身先士卒，通过表率管理，使企业的价值观从观念形态转变为可以感觉的现实。同时还要改善企业管理制度，特别是用人和奖惩制度，建立激励知识共享机制。知识共享很难自然而然地产生，只有当人们意识到和感受到贡献自己的才能所得比知识囤积和隐藏所得价值更大时，知识共享才能较顺利地进行。

    另外，就是要让所有员工渐渐转变意识，培养起知识共享的企业文化。比如培育共享的价值观和团队精神，循序渐进地不断强化共享意识，使知识共享成为日常工作的一部分，不断鼓励员工进行共享活动，摒弃信息利己主义，形成有利于员工合作的文化氛围。

    ●细节87  真诚关心，上下一家

    人是公司得以存在的支