按照杰克·韦尔奇的说法，通用电气网络战略的最初规划，是想利用网络来激发和更新其他三个战略。网络同时也使得通用电气能够将巨大的客户数据库资源优势有机地融合到客户服务当中。杰克·韦尔奇这样来描述通用电气的网络战略：

    “我们所追求的就是那样的一天：放shè专家‘琼斯博士’早晨起来，登陆到自己的主页上，调出自己的CT机昨天或是上周的cāo作记录，然后与主页上传来的数据进行比较（这些数据来自全球10000多台同类CT机）。根据比较的结果，琼斯博士可以直接从网上定购某个软件，以使自己的CT机升级达到全球一流的xìng能水平。而用于升级的软件，昨天晚上刚刚由通用电气密尔沃基（美国威斯康星州东南部港口城市）、或是东京、或是巴黎、或是班加罗尔的某个工程师开发完成。”

    杰克·韦尔奇期望有一天，当某个当地发电厂的总工程师喝着早晨第一杯咖啡的时候，能够轻松自如地在线检查他的涡轮发电机的热耗量以及燃料的消耗量等情况，并决定如何与其他上百家发电站抗衡。

    怎么做呢？很简单：登陆到自己的主页上，查找通用电气提供的、能够有助于提高竞争力的各项服务，然后选择适合于自己的一项。杰克·韦尔奇注意到，过去很难广泛利用的知识资源，现在借助于网络的优势，终于开花结果。通用电气的产品，现在，已完全做到了全球24小时的在线合作设计与开发。

    杰克·韦尔奇一步一步地把通用电气转变成为一个电子化、网络化的新型公司：

    1、1998年夏末秋初。当杰克·韦尔奇走在通用电气总部大楼的回廊上时，他注意到一种被他后来描述为“突发xìng的、彻底的”变化；身边的每个人，似乎都在使用网络，虽然绝大多数都是用于私事。杰克·韦尔奇一贯“脸皮厚”，一贯存有“剽窃”别人好主意的“杂念”，他没有理由不设法使用新兴的因特网。杰克·韦尔奇亲眼目睹了网络的神奇威力，并意识到，大多数的美国公司即将面临一场彻底的企业文化的大变革。杰克·韦尔奇心想，通用电气务必走在前头。

    “这将是我一生中遇到的最大的一场革命，也将是一场最激动人心的解放运动。它以速度为核心理念，使我们买或卖的进程快得令人瞠目。”

    不过，杰克·韦尔奇最感兴趣的，并不是人所共睹的网络速度，而是网络所带来的好处。正是这一原因，使得杰克·韦尔奇最终下定决心把通用电气转变为一家网络化的公司，韦尔奇这样描述当时的情况：“网络为我们提供了一种有效的手段，让我们最终能够把小公司的‘灵魂’装载到通用电气巨大的‘身躯’里，并赋于通用电气如新兴公司般的激情、嘈杂和透明。对于通用电气以及其他一些嗜好激情和变化的公司来说，网络正是适合他们的一副灵丹妙yào。而电子商务，则在通用电气官僚主义的棺材板上钉下了最后一颗钉子。网络还使通用电气的上层管理大大增加了透明度，这与我们始终坚持的无边界和壁垒的企业文化不谋而合，同时也意味着公司的所有成员都拥有了了解一切的机会与手段。”

    2、1998年圣诞。杰克·韦尔奇发现，办公室里的同事几乎都在上网购买圣诞礼物。看惯了妻子网上购物的杰克·韦尔奇，并没有被眼前的景象所迷惑，不过，正是从此时此刻起，杰克·韦尔奇开始慎重地审视网络和网络经济。

    3、1999年初。杰克·韦尔奇鼓励通用电气新一代的成员，把他们对网络的热情和知识传递和教授给公司1000多名高级管理人员。杰克·韦尔奇也为自己物色了一位网络“导师”：他就是负责通用电气公共关系部门工作的帕姆·威克汉姆。杰克·韦尔奇坦诚地评价自己，“在网络这门课上，我顶多能拿到C或C减的成绩。决不是城