气的网上采购额达60亿美元，预计2001年这一数字将达到140亿美元。

    制造部分——韦尔奇开始时不理解网络怎么能应用到制造环节，以致于他把通过数字化实现的提高称作通用电气的“秘密宝藏”。实际上，大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，从计算物品库存到传输系统等，都可以利用互联网来提高工作质量。2000年，通用电气获得的收益为1．5亿美元。2001年，在投入了6亿美元的项目实施成本之后，通用电气从数字化“制造”部分所得的节支金额仍然超过10亿美元。

    销售环节——因为有了因特网，通用电气能够进一步提高服务，可以更快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可以收到所订的货物。发货人从此不再需要欺瞒客户货物已经上路了。韦尔奇相信，由于互联网的应用，通过提倡一种“自外而内”的视角，顾客已被置于通用电气所有活动的中心。在结合6σ的情况下，因特网能够帮助通用电气为客户提供更好的服务。2000年，通用电气的网上销售收入达70亿美元，2001年预计会在140亿至150亿美元之间。

    现在，韦尔奇已经把电子商务看作“未来的事物”，是“使年老变年轻、使缓慢变迅速”的有效工具。他说：“电子商务已经成为通用电气DNA的一部分，它是通用电气再造、变革的最佳途径。”

    “利用电子商务，在通用电气官僚主义的棺材板上钉下最后一颗钉子”

    1999年春天的通用电气，到处都弥漫着“互联网”那独特的气息，每一个人都在兴高采烈地谈论着这种新兴的经济模式。

    电子商务，就这样成为了杰克·韦尔奇创新经营的最高目标，很快，它也成为了其他所有高层管理人员的最高目标。但有趣的是，当时，却没有人提及要把通用电气转变为一家电子化、网络化公司的话题。没有人知道下一步的计划，就连人们谈论网络时，也都是用一些简单的词汇来形容它，很少有整个通用电气公司统一的词汇或口号。

    当时，杰克·韦尔奇和加里·雷纳为通用电气所制定的网络战略，仅仅是“充分利用网络的资源和优势，并为下一阶段的网络战略做好准备”，即把通用电气转变为一个全面电子化、网络化的公司。当然，这是后话。

    1999年6月，整个通用电气的公司执委会会议都在围绕电子商务的话题来进行。杰克·韦尔奇，这位通用电气的掌门人再次发出指示：克罗顿维尔学管理中心的所有培训教员必须确保，未来一年内，该培训中心的所有课程都必须紧密围绕电子商务的内容来进行。

    在杰克·韦尔奇看来，要构建一个真正的、电子化的公司，不仅意味着业务流程网络化的转变，而且同时也要求利用网络技术的优势改进公司内部的沟通与jiāo流。

    电子商务的概念已在通用电气500名高级官员的头脑中树立起来，此外，公司内1000名电子商务团队的成员也对此有了深入的了解。但是，通用电气还有另外的34万名员工对此知之甚少。杰克·韦尔奇希望所有的公司成员都能够与自己共同分享对“网络时代”的激情。

    众所周知，杰克·韦尔奇一贯强调与员工的沟通。在网络出现之前，与员工的沟通是件耗费时间的事情。例如，一盘录像带在整个通用电气组织观看一遍，至少需要几周的时间，而当员工们真正看到这些录像信息时，信息本身早已过时了。

    1999年6月，通用电气的管理高层发现，70％以上的员工都在使用电子邮件收发各种信息。那么，通用电气何不也利用电子邮件及时地发布公司信息呢？于是，在当月举行的公司执委会会议上，杰克·韦尔奇便决定，每季度举行的公司执委会会议的内容简讯都将通过网络向所有员工及时