电气整体业务组合中所占比重继续下降，跌至整个业务的33．2%；而服务业继续上升，达到45．8%；售后服务业达16%；广播业略有下降，大约为5%左右。

    在服务业增长的过程中，并购工作起到了重要作用。从1997年到2000年，医yào系统共收购了40家服务公司，动力系统收购了31家，飞机引擎方面收购了17家。2000年，jiāo通运输系统用4亿美元收购了堪萨斯城铁路信号和服务公司的哈门实业。通用动力事业部也在努力获得10亿美元的市场份额，为独立的能源生产者管理电厂，为公用事业部门协调燃料购买业务。

    “服务业的拓展只能以优质的产品为基础”

    通用电气在服务技术方面的大量投资已经彻底改变了服务业的根本。如果没有这些在技术上大量的投资以及关于6σ的承诺，签定长期服务协议就没有可能。而要执行长期协议，就要求拥有精确的模型来预测今后10到15年的安全xìng成本。假如设备的运行状况出乎意外，业务领导人就要承担亏损的责任，因此这些合同还强调努力安排更多的服务技术方面的资金。

    这些技术投资大大密切了通用电气和客户之间的关系。如今通用电气提供的服务升级使得客户能够从已经安装的设备中获得更高的生产力和更长的设备使用寿命。

    杰克·韦尔奇相当重视服务业的发展，把服务业当作通用电气在20世纪90年代后期最主要的王牌产业。韦尔奇总是强调，要对服务业进行独立的管理，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。他认为，将服务业纳入设备制造部门的管理之中，很容易将二者的业绩混淆，因而做出错误的判断。如果他们各自独立地核算盈亏，可能会得出最正确的结论。

    根据杰克·韦尔奇的说法，提高服务业比重，并不是说通用电气的制造业部门已经衰退。当然，服务事业部门的增长很可能高于制造业部门，原因是明显的：世界上工业设备的市场容量总是有限的，而为客户所提供的服务却是无限的。

    杰克·韦尔奇总结说，由于通用电气的声誉源于优质耐用产品，因此把通用电气完全从制造业转向服务业是不可取的，他说：“通用电气永远是销售高科技产品的公司。没有产品，你只能灭亡——退出生产、遭到淘汰。试想，如果我们不能推出新的医用扫描仪，还会有那么多医院需要我们新的服务吗？在航空业，我不知道我的同行们究竟会发展到什么程度，但我相信肯定有一天他们会维修整架飞机。只要是客户所想，他们就会找到解决的办法。市场之大绝对超乎我们的想像，然而有一件事是可以肯定的：我们将继续制造和改进飞机发动机。”

    保罗·弗雷斯科于1999年的某次讲话中也谈到，通用电气过去一直在从事服务业，但是，那时的服务业不过是所谓的“零配件维修”服务，充其量也不过是主营业务的一种补充而已。“但是现在，我们把服务客户当做我们的核心业务来看。销售产品给客户反而成为了我们为客户服务的整个过程中的一个环节。”

    在杰克·韦尔奇的领导下，通用电气将服务于客户视作主要的市场，因为在向顾客提供服务的过程中，可能会出现一些销售机会。经过十几年的发展，通用电气已领先于时代潮流，因为其他公司仍就其产品提供服务，而通用电气则把服务的范围定义得非常广泛，特别是在电力、飞机发动机、工业产品和医用系统上。

    对此，保罗·弗雷斯科不无骄傲地对记者说：“与同行业的其他公司相比，通用电气在为其生产线提供配套的服务方面，走在了市场的前面。尤其是在电力发电、飞行器引擎、工业产品以及医疗仪器等领域，这种优势尤为突出。”

    通用电气曾经就公司的转型下过定论，认为公司完