要的。

    事实上，通用电气一直在努力推动服务工作的开展，但并没有取得显著的成效。在三里岛事件迫使通用电气的核事业停止建设新的反应堆以后，他们只好成立一个服务公司，以求能够生存。服务公司成立了，业务xìng质改变了，而最后他们在这个基本上为零增长率的市场中取得了两位数的收入增长。

    以医yào方面为例，通用电气公司也一直强调服务。公司的主要买主是放shè科医师，他们也是设备的用户。自从1976年首次推出CT扫描仪以来，通用电气都是在“连续服务”的旗帜下开展销售工作的。这个口号是向放shè科医师们表明，通过软件升级，他们就能够得到“下一代模型”。也就是说，他们不需要扔掉价值百万美元的机器设备，一切从头开始。这种连续服务的概念不仅带来了服务收入的提高，同时也扩大了设备市场的份额，因为客户的投资“寿命”延长了。

    医yào系统是第一个推出长期服务合同的，也是惟一开展远程诊断服务的。该系统建立了全球xìng设施，用他们安装的设备提供每周7天、每天24小时的远程诊断服务。根据所在不同时区，世界各地的客户都可以从常驻在巴黎、东京或密尔沃基的技术代表那里直接从网上得到答案，而且通常都能排除故障。

    他们对服务方面的重视程度与设备问题的重视程度一样，因而医yào业务收到了成效。公司的总体医yào收入从1980年到2000年增长了12倍，其中服务业的增长占了一大部分。在70多亿美元的总体医yào收入中，1980年的服务收入占18％，1990年为31％，2000年则为41％。

    从以上情况可以看出，通用电气由制造业向服务业的转变始于80年代，并在90年代得到了飞速的发展。甚至在80年代，通用电气开始转型的初期，人们也不过只是把服务业看做是丰富通用电气业务的手段，仅此而已。

    但没过多久，韦尔奇以及通用电气的执行官们就逐渐意识到，通用电气的制造业很难带动公司进一步发展下去，因为像喷气发动机这样大额商品的市场是十分有限的，而家电等小额商品又不可避免地受到来自亚洲的激烈冲击。

    在杰克·韦尔奇以及通用电气的高层领导者看来，公司制造业务的收入所占份额的不断下降，原因并不是公司的生产与制造出现了问题，而是服务业务的增长潜力实在是大得惊人。

    一方面，全球每年对蒸汽发动机或是飞行器引擎的需求增长变化不大。而另一方面，服务业却具有制造业所无法比拟的优势：服务业的利润率一般都在50％以上，远远高于制造业产品销售的利润率。

    杰克·韦尔奇在产品服务领域所看到的这一切都很容易理解。服务业的确有着巨大的收入潜力，不仅增长速度远远超过制造业的增长速度，而且还有非常诱人的利润率，其利润率要比产品领域的利润率高出50%。因此，韦尔奇决定带领通用电气向服务业转变，并一语道破天机：“我们涉足服务业，不外乎想多分一杯羹。”

    1994年通用电气公司制订了建立服务机构的战略规划。到1995年，第一个独立的服务机构已经正式成立。通用资本服务公司的飞速增长以及NBC电视网的并入，使通用电气公司正逐步由一个纯粹的制造公司转变为更多样化的公司，而其中的服务成分还在不断增长。请看下面一组数据：

    1995年，通用电气最具增长力的资本服务公司实现了增长17%的目标，而飞机发动机事业部仅增长5%，电器事业部也只增长了7％。塑胶事业部从1995年到1996年收入虽然幅度不大，但实际却是在下降。从1995年至1996年，通用电气的净利润增长了7．07亿美元，而这其中资本服务公司就占了