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    业盈余在公 司总盈余中所占的比率,已由1981年的10%上升到1986年的29%。至此,可以说通用电气公司已算是彻底换了面貌,不再是一个传统的电器产品制造商。

    但这一切并不意味着通用电气公司已经完成了脱胎换骨的计划。现在重要的问题是,如何使它们在世界市场上稳稳地占据“数一数二”的地位。

    这是一个全球统一时代,而不是全球分解的时代。这个新时代的特征是:市场的全球一体化,相互依赖,全球xìng的竞争。针对这种趋势,通用电气公司的领导者们在20世纪80年代后期把重点转向国际市场,试图通过“全球化”行动,加强重点产业。以通用主管国际经营的副总裁弗里斯科的话来说,“仅在国内发展,并无利益可言”。

    在这种情况下,韦尔奇认为,经营环境正在迅速改变,全球化不只是目标,更是必须马上采取行动的事情,因为市场开发已经使得地理上的疆界变得模糊,甚至无关紧要。公司与公司之间的联合,不管是合资、成立新公司或是并购,都将是竞争或策略的产物,而不像过去是出于调整财务结构的需要。

    韦尔奇立志要将通用电气公司变成一个完整的、名副其实的国际xìng强大企业王国,并将其调整的目标锁定在全球范围内的市场上。

    西方经济学家认为,公司的国际化发展是一个漫长的过程,这个过程可分为三个阶段,即出口阶段、国外生产阶段、跨国企业阶段。

    以这种标准来看,琼斯时代的通用电气公司基本上仍处于“国外生产阶段”。而一个成功的全球化战略必须做的事远不止简单地出口产品。一个公司如果始终想进行有意义的全球化尝试,它就必须首先学会在当地市场上竞争并获胜。

    全球化的通用电气

    杰克·韦尔奇从来就不是一个按部就班的人,他不想躺在通用这家百年老店的安乐椅上享清福。所以当他看到全球化不仅已是未来发展的大趋势,同时,它也将给通用电气带来新的机会后。马上跃跃yù试,因为他丝毫也不担心和惧怕为此而需要做出的变革和改造。

    有趣的是,杰克·韦尔奇并不是一夜之间就决定加快通用电气全球化步伐的。

    早在20世纪60年代,当杰克·韦尔奇还只是通用电气塑胶材料事业部总经理的时候,他就了解到全球化经营的本质所在:“塑胶材料最终成为了一块真正的全球化业务。29岁那年,就是我在荷兰买了一块地,并建起了生产塑胶材料的工厂,在这块‘我的土地’上经营起了‘我的业务’。我从来不会对什么全球化的通用电气感兴趣,我关心的只是我的全球化的塑胶材料业务……那种组织全球化的观点毫无意义。业务的全球化才是关键!”这就是说,这个时候的杰克·韦尔奇,认为全球化公司是不存在的,他觉得公司是无法全球的,只有公司的业务可以全球化。

    1980年,也就是杰克·韦尔奇成为通用电气首席执行官的前一年,通用电气仅有两家战略xìng的事业部——塑胶和飞机发动机,真正实现了全球化。通用资本服务公司过去只是在美国进行过资产投资。其他业务或多或少地有全球xìng销售业务,其中两项业务——飞机引擎和动力系统——规模较大。但是,这些部门的“全球化”基本上都属于出口业务,相关设施无一例外都在美国。

    按照杰克·韦尔奇在他的《自传》中所说的观点,通用电气本来就是一家全球xìng的贸易公司。因为早在19世纪后期,托马斯·爱迪生就在lún敦的霍尔邦高加桥安装了电力照明系统,规模达3000只灯泡。世纪之jiāo,通用电气又在日本建造了最大的发电厂。通用电气早期的一些CEO们用一两个月的时间乘船去查看公司在欧洲和亚洲的业务。

    然而
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