韦尔奇在90年代的最主要创新经营思想，便是解放劳动力。如果你希望从员工那里获得最大的好处，那么，你就必须先彻底地解放他们——让他们参与到公司的经营和管理中来。所以，你必须保证每一位员工都能够得到充分的休息，并赋予他们自主决策的权力。

    在1992年的公司年度报告中，杰克·韦尔奇进一步指出：“根据无边界和壁垒的理念，通用电气推出了一个全新的计划——‘合力促进’。该计划旨在调动全体员工的积极xìng和创造xìng，鼓励员工提出好的意见和建议，并把其中有价值的建议应用到实际的工作中。”

    截止到1993年夏，无边界和壁垒的战略思想已成为通用电气的核心价值理念：“如果你是那种抱着本位主义态度的人，或是以个人为中心的人，或者是那种不愿与别人分享资源的人，也或者是那种不积极吸收新思想的人，那么，你将不属于通用电气。无边界和壁垒的组织让人们相互之间自由地jiāo流和沟通，并从中享受到乐趣。一旦有人开始保护自己的利益，那么人们之间也即将开始了人与人的倾轧大战。所以，一个有效的组织必须是非正式的、氛围轻松的，也是相互信任的。”

    重新定义老板与员工之间的关系

    员工劳动力的释放，能够给企业带来活力和生机。杰克·韦尔奇及时调整自己的经营思想，把构建无边界和壁垒的通用电气确立为自己经营战略系统中的重要环节：

    “环境变革的脚步不断地前进，企业变革的方向也随之不断地调整和适应。现在，全球化早已不再是企业变革的目标了。随着全球市场的开放和区域界线概念的不断弱化，全球化的战略早已不再是什么制胜的法宝，而只是企业立足于市场竞争的一个必备条件。为了保持我们‘赢’的企业文化，我们现在必须构建一个无边界和壁垒的通用电气。激烈的市场竞争已不容我们浪费时间和精力，去‘翻越’那些部门之间或是人与人之间的边界和壁垒了。”

    对于杰克·韦尔奇来说，构建无边界和壁垒的通用电气的最大意义，是在那种无边界和壁垒的组织中，人人参与管理和决策的氛围，以及员工们由于充分授权而被充分调动起来的积极xìng和创造xìng。

    彻底清除组织内部的边界和壁垒，最终解放员工们的思想，赋予他们发表看法的权力，并保证上级领导们倾听下属意见与建议的义务和责任。这就是韦尔奇给人们所展望的无边界前景。

    在这个勇于开拓创新的环境中，没有任何拘束和限制，所有员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需要的重要信息。这在1998年或许已不是什么激进的思想，但韦尔奇在80年代首次引入这一观点时，确实对统治美国公司多年的命令—控制模式带来了极大的震撼。韦尔奇解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无边界的地步。他说：“推行无边界不只是单纯地祛除官僚体系的作风，终极目标就是要重新定义老板与员工的关系……90年代的管理要奠基于工作的自由化上。假如你想让员工皆能有所贡献，你必须让他们能够自由发挥。”

    杰克·韦尔奇曾经观察到每当他召开会议，一些主管都会花上无数的时间作准备，为的是能够回答他可能提出的问题。韦尔奇觉得，这种预先准备的资料代表了一种界限，一种施加于员工和老板之间的无形的界限。因此，韦尔奇告诉他们，自己不希望他们做这些准备，因为这样太浪费时间。

    但是，即使韦尔奇说过这样的话之后，有些主管还是担心韦尔奇会问一些他们可能回答不上来的问题。于是，他们在会议厅外安排一个雇员，以备尽可能多地找到答案，而那个雇员就变成了另外一种界限，阻碍了主管与韦尔奇进行直接而坦率地jiāo流。当韦尔奇发现了这种情况后，他及时制止了这