涯早期就开始了。当时，他正在通用塑胶事业部工作。他手下有一名雇员，经常把他带回家去见他的妻子并一起吃晚餐。他们无所不谈，建立起纯真的友谊。那是60年代的事了，但是韦尔奇觉得这种哲学任何时候都适用，因为公司经营的成功需要不拘礼节。

    在整个80年代，杰克·韦尔奇都在竭力宣扬小公司在速度上的优点，“由于更好的客户反响和基于生产周期缩短的更大的生产能力，速度快带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。”

    速度使人兴奋、充满活力，“这在商业界中尤为正确。在这里，速度推进思想，使业务流程突破功能xìng的障碍，在冲向市场的洪流中，将官僚主义和它们所带来的阻碍统统扫到一边。”

    杰克·韦尔奇还注意到，公司似乎遵循着一种可以预见的生命周期。则开始，新公司为进入市场的紧迫xìng所苦恼。在这样一种环境中，官僚主义很难找到立足点——就好像冰不可能在快速流动的水流中形成一样。但是，随着公司的成长，环境日益舒适，它们优先考虑的东西从速度转向了控制；从领导转向了管理；从赢得胜利转向了保住它们已拥有的东西；从为客户服务转向为官僚主义服务。

    “我们开始建立起层层管理层来使决策制定过程变得平稳，并且控制这种成长，”韦尔奇说，“它所做的一切就是使我们放慢速度。我们在我们企业的部门之间设置障碍，这创造出了地盘主义和封邑主义。”这就是杰克·韦尔奇极力强调速度会给通用电气带来的不同。“如果你速度不快，你就不能获胜。你必须让产品更快上市，更迅速地从客户处获得反馈，你必须快速作出决策。如果你的区域xìng观念太强，如果管理层次太多，这就好像在冷天穿着六件毛衣出门，你的身体并不知道气温是多少。”

    由于在杰克·韦尔奇领导的通用电气，速度被当成基本的优点，韦尔奇和他的同事们将以创纪录的速度完成jiāo易作为荣誉的象征。韦尔奇在谈到1989年通用电气如何仅仅用了三天的时间，就完成了与英国著名企业GEC联盟的事情时，总是充满自豪。因为这笔jiāo易在医用系统、电器、电力系统以及输电与控制等四项业务上提高了通用电气在欧洲市场的份额。

    史蒂夫·科尔是从学术界来到克罗顿维尔培训中心，在成为该中心主管之前，他曾是南加州大学商学院的副院长，后来又作过密执安大学管理学的访问教授。他坦率地承认，刚开始时很不习惯通用电气的快节奏。“在南加州大学，你不可能在不到一年的时间里准备一门课，但是在通用，人们的态度是，‘做工作，让工作继续下去’。在通用，决策者必须当场做出决策。我们发现，的确有10%的决策是错误的，但是这并不坏。所以人们的感觉都是，‘做点什么，它可能就是正确的决定。’”

    在诸如开设一门管理学课程这样的小决定，以及像获得奥林匹克转播权这样更大的决策上，杰克·韦尔奇都很为自己能让通用电气公司像小公司一样迅速行动而自豪，他说：“速度是开放xìng组织的产物，巨大的能量以及让其他人充满活力的能力是我们关键的品质之一。让所有人都参与进来，快速行动。如果你不能很快作出决策，你不能很快让每个人都参与其中，那么你就不拥有我们所需要的那种品质。只会做一名能力出众的管理者是远远不够的，你还必须振奋大家的精神，让他们行动起来。”

    通用资本事业部是一家典型的像小公司一样思考和行动的企业，其首席执行官加里·温特将他所拥有的330亿美元的企业当作一系列在某个市场细分区拥有独特优势的小公司来经营。他在康涅狄格州的斯坦福德总部的人员少而精干。加里·温特说他希望领导者们与客户在一起，而不是同他在