说有些卖场的销售毛利，连支付电费和租金都不够。对许多家电供应商来说，国美也是他们的竞底舞台，他们一方面哀叹自己养虎成患，另一方面却不断和国美合作，割肉喂虎，期望在这一过程中能将自己的竞争对手其他的家电供应商打到底线，最终选择离开。到了那时，自己就有向国美竞底的资本。按照竞底法则五:竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。2008年年底，黄光裕因商业操纵，被警方控制，也许是到了该为其竞底式经营总埋单的时候了。

    第409节：二c典型的竞底技术

    案例:联想收购ibc的战略局限性2004年，联想在持续三年的全面转型失败，海外业务占总体收入不到3的情况下，以175亿美元拿下ibpc业务。因此，联想的营收突破百亿美元，排名世界第三。联想的壮举让中国人大大扬眉吐气了一把，有人甚至以为，日本收购美国往事的重演，指日可待。柳传志兴奋地对外宣布:收购ibc，产品c品牌c技术c研发c渠道全有了。但货架上买得到的东西，是不能构成核心竞争力的，柳传志也许没听说过这句话，他可能高兴得太早了。投资者如何看待这项交易呢并购交易宣布的第二天，联想股价猛挫374，此后连续下跌;而ib股价连连上升。显然投资者普遍觉得，这项交易联想亏了，而ib了。投资者的感觉是可以理解的。当时ibc部门的情况是:2001年亏损397亿美元;2002年171亿;2003年285亿;而2004年上半年，已亏损139亿美元。显然这是个烫手的山芋。对于联想如何消化这个烫手山芋，柳传志发出了他的竞底宣言:从毛巾里拧水很有意思的是，他当时也用拧毛巾这一形象比喻，和华为的任正非拧毛巾哲学完全雷同，可能这只是竞底者之间的一种巧合。柳传志这样解释他的拧毛巾战略:我们在进行深入调查后，了解到ibc的毛利润高达22，而联想的毛利润稳定在14，其他竞争者毛利大概在10，联想14有利润，ib2没有利润的原因，在于成本大。这样，联想找到了一个比自己大得多的竞底平台。它要从廉价的人力资源c削减费用等方面，来产生利润，这是个合理的竞底战略。在第一章我们论述道，竞底战略的优点是显效和速效。果然，柳传志预计中的竞底，在2006年获得巅峰般的成功:由于裁员c减少运营费用c加上大规模采购的节省，联想营业收入增长12，高于市场平均增长的10，全年赢利161亿美元。

    第410节：二c典型的竞底技术

    但我们一直在强调，竞底战略有其固有的底线，ibc这块毛巾肯定会越拧，出来的水越少。渐渐地，联想整合不力和进展艰难的问题暴露出来。到2008年，根据idc的最新数据显示，第一季度联想笔记本电脑的销量，较去年第四季度下跌12，与2007年同期相比，仅增长了01。而在惠普c戴尔和宏基的竞底攻势下，联想2007年在中国本土市场的占有率，已从2006年的36缩小至29。2008年春节前后，ib于仿佛离开沼泽地的猎人一般，接连大幅抛售因出售pc部门而得到的联想股票，显然不看好联想的未来。而此时宏基发出全面超越联想的口号，业界更有传言称，联想在三年内的业绩将进入谷底，因为它一直仅仅是个大买办，没有任何创新可言，甚至会被兼并。无法竞优的企业，即使做得再大，也很可能只是泥足巨人。案例:中国芯片业的竞底式大跃进芯片俗称信息工业的粮食，其重要性可以和传统工业的血液石油相提并论。中国有强大的电子制造业，但高价c新款的芯片，都从国外进口，不仅造成巨额利润外流，同时产品的升级换代也控制在外方手中，使中国的电子制造业一直处于加工厂的末游环节。要进行产业升级，必然需要有自己的芯片制造业。但芯片是高科技行业，不像制衣c鞋业和低