底方向类似，在此不再赘述。

    第371节：一c竞底空间

    第七章竞底战略二一c竞底空间竞底者在做战略规划时，最重要的是找出有利于自己的竞底空间。在上一章中我们谈到了对企业环境c实力的分析，讨论了设定竞底目标和确定竞底方向，这一切的目的，都是为了找到有效的竞底空间。a如何识别新的竞底空间孙子兵法说见胜不过众人之所知，非善之善者也。因此，发现并识别竞底空间，最考验竞底者捕捉信息的能力和判断商机的眼光。应该如何去发现竞底空间呢以下几点必须加以注意:1行业领导性公司的动向。当他们推出一类新产品时，往往意味着开辟出一个新的竞底空间。如苹果推出了ip一d，中国马上就有大量的电子制造商推出跟风产品。2环境的变化。环境的变化意味着底线的移动，这种移动必然产生新的竞底空间。如日本实行新的环保政策，不再允许在本土生产镍镉电池，比亚迪就发现并利用了这一竞底空间，成为电池制造大王。3自身竞底实力的变化。随着竞底者的能力增强，以往令人不敢望其颈背的目标，也许已变得不那么高不可攀。李书福一直想造汽车，但苦于既无经验，又无资金，后来通过造摩托车增加了实力和经验，终于发现汽车的竞底空间离自己并不太远，因此火速投入汽车行业。4对手竞底实力的变化。对手的变弱，往往会制造出有利于自己的竞底空间。如2008年年底国美总裁黄光裕被警方带走后，国美的宿敌苏宁发现了自己的竞底空间，立刻将对手出事的报道广泛宣传，并全力出击。案例:联想的业务模式和对手的竞底能力业务模式是企业利用c开拓竞底空间的关键因素之一，深入分析一个企业业务模式的特点和优劣，可以大致看到其可能的竞底空间。我楼下的快餐厅，每晚收档后都会大致分析哪些菜卖得好，第二天就多进点货;对来店里就餐的散客，他们送免费的例汤;而对每天订十份快餐的公司客户，他们不仅送汤c送餐，还可以按照客户的要求定做。有一次，我和老板娘闲聊起她的生意。听了她的介绍后，便逗她说:你很能干呀，做生意和中国最大的跨国公司一个样。你别逗了，老板娘高兴地冲着古厨房叫了声，小妹，看看牛腩炖萝卜还有没有，给这位老板再来一份。

    第372节：一c竞底空间

    实际上，我一点也没跟老板娘开玩笑。联想宣布要在全球复制它的中国业务模式，确实和老板娘卖快餐的手法完全一样，这就是交易型模式:面向散客卖pc;和关系型业务模式:为大客户量身定制。快餐店的老板娘没有北京人会玩字眼，她觉得自己的经营方式没什么神奇的，而杨元庆则认为企业与企业之间，不同处在哪儿竞争力在哪儿我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对企业来说，不仅仅在技术产品，更重要的还在于自己的业务模式。他推崇备至的所谓业务模式，就是和快餐店那种经营方式完全相同的交易型模式和关系型模式。戴尔的直销模式在pc行业独步全球，但戴尔并没有认为它是自己的核心竞争力;而联想这种质量的业务模式，却被杨元庆当做核心竞争力，联想的竞底能力实在堪忧。正当联想津津乐道其业务模式时，它的假想敌戴尔压根没闲着:它在全力以赴优化自己的敏捷供应链，包括敏捷制造c敏捷物流c敏捷设计等各方面。联想的海外客户下订单，需要八天才能到达生产基地，而戴尔只需要一小时;联想需要在全球范围内进行采购，而戴尔的核心供应商均在其生产基地旁设厂;这期间的时间成本c风险等差异，就是联想为戴尔提供的竞底空间。戴尔拼命想扩大这个空间，而联想却没有目标明确地全力压缩这个空间，二者的差别，最终将反映在市场占有率的增减，和销售名次的排列上。案例:无底可竞的悲哀ut兴衰记ut总裁吴鹰曾留学美国，在美国扛过大包c送过外卖，也曾同时兼过三份职，这些