，真正完整运行是在2005年，这也是不断完善和提高的过程。刚开始用这个系统时，遇到了的最突出问题是我们产品的多样性，也就是需要系统进入到能够非常灵活处理不同种产品的变化，这也反映出行业个性的问题。

    erp的核心是统一的，但中国的行业非常多，不同的行业有不同行业的特点。而即便是在同一行业，每个公司c每个集团的习惯也各有不同，会产生很多不同的做法。如果我们没有一个非常清晰的主线的话，很容易就引导偏差。

    从金蝶的erp系统看，应该说有三个层次，一个是核心层次，第二个是与行业相关的中间层，我们按照不同的行业有不同版本的erp，比如3建筑版，k3冶金版。第三个是和每家公司的特点相关，这个数量众多，金蝶可以尽可能去提供个性化的平台，客户很容易就能够改变配置。这就是第三层次的要求，金蝶可以有选择地做一些有代表性的，而其余部分可以通过平台来实现个性化，让用户自己来完善，使优势资源最集中。

    说到建议方面，我也非常赞同张总刚才讲的分行业。我想再加一点，这里面涉及到对国情的理解问题。

    中国的企业发展的历程跟国际上的企业有很大不同，这也导致了erp在中国实施起来，难度反而会比国外企业更大。因为国外的企业一直是资本制度这种发展的模式，包括学校的培训c教育，管理的课程开设都让青年受到相同的教育，因此它的语言c流程再造也好都比较趋同，这样反而比国内容易。咱们国内搞erp应该怎么走我觉得不能完全西化，也不能过分地强调民族特点，因为这可能会经不起历史的考验。比较好的是会兼顾中国目前这种国情的特点，但一定要瞄准最接近于理想模式的方式，我觉得还是要先理解西方企业中间比较成熟的运行模式，然后组织一些高层的产品规划人员c系统的分析人员真正找到管理的核心，也就是它的主线。接下来再去适应国内不同种的特点。通过借鉴西方的经验去找到中间核心的主线，让我们的产品往主线上去靠，再想办法结合中国的特点，结合我刚才所说的第三层次的模块来适应中国的一些特点。简单地说，分行业是应该的，也应该瞄准国际化中间的核心，把主要精力集中在主线上，次要的东西根据实际情况做调配。

    最后一方面的问题，徐总也讲了管理创新。

    管理就要保证企业的机体比较是健康而且是有力的。从外部看企业，就是徐总所说的市场灵

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