豫就买了进去。老三股跌到几块钱的价位，价值已经被严重低估了，不可能赔钱的，每个人都相信自己的判断。只有当他们了解了资金链的关系后，才终于有些懊悔，是金融影响了产业，伤害了产业，连累了产业。

    2004年的“五一”长假算是给处于高度紧张和沉闷的德隆一个喘息而整理的机会。我已经好多天没有见到唐万新了，他没有主动找我时，我一定不会主动给他去电话。因为我太相信他，相信他一定会有他的思考，他的计划，他的安排了。我准备好做一个执行者。因为唐万川在去北京之前也告诉我：你先原地待命吧，你这样的重组专家一定会派上很大用场的，等中央对德隆定了调子，你就有事干了。

    从4月中旬德隆危机爆发以来，将近半个月时间里，德隆内部c外部，处于一片混乱状态。对中国而言，第一次出德隆这么大的民营企业危机，还从来没有过。我们也没有一个成熟的应对机制。显然，整个国家机器里，尚不知道哪个部件是专门处理这类事情的。

    这种混乱表现在三个方面：第一，作为德隆自身，并不知道自己出现危机后怎么应对；第二，作为政府，也不知道对于大型民营企业发生危机应当怎么处置；第三，国企再小，它也有对应的主管部门知道其内部情况，而民营企业再大，也没有一个可以直接对应的国家机构。所以，当时国家完全不知道德隆到底有多大，会造成多大的损失。

    几乎在所有德隆人的心中，德隆的命运都不会以今天这种方式出现。我们谁都没有担心德隆会彻底崩溃，因为我们知道德隆太大了，德隆的产业又做得这么好，不会有财务泡沫。我们可以设想许多种处理模式，但从来没有设计过今天这种模式，因为我们知道，不管用什么方式来重组德隆，代价都会比现在这种结束成本低。

    中国现在仍然是一个经济转型的国家。整个经济基础虽然经过了二十多年的市场化变革，但经济基础中，仍然是公有制占据主导地位。整个上层建筑也仍然是为公有制服务的上层建筑。非公有制经济体系在经济基础中虽然占有的比例越来越大，但找不到上层建筑中与他们对应的部分。中国的非公有制企业虽然总量很大，但单个的体量又偏小，一个又一个这样的中小型非公有制企业破产了，清算了，对整个国家的影响，可以忽略不计。但逐渐有一部分企业成长起来了，也产生了若干家年超过100亿人民币销售额的非公有制企业，但我们体制上没有什么变化，出现了企业危机重组的真空现象；在政府机制严重缺损的情况下，又由于破产制度不完善，早期的破产法已经不能适应市场的环境，新的破产法尚未出炉，一旦出现德隆这样的企业危机，我们的政府也就没有一个应对机制。

    第七章溃败之途6

    “五一”长假结束后，我仍然在正常地开展我的业务。只是听说不知道唐万新到哪里去了，我拨了一下唐万新的手机，试一试还能否拨通，得到的回答是：“你拨叫的号码不在服务区。”

    这个时候，我才真正意识到情况很严峻了。我的部下们也纷纷用期盼的眼光看着我，问我有什么打算。产品总部产品交易员唐军是产品总部最聪明的一个。他告诉我：他以及团队好多人都找到工作了，随时可以离开。

    我告诉他，不管德隆最终是什么结果，现状是不会持续多久的，要么重组，要么重新崛起走出困难。我们多的时间都过去了，不要急着作什么打算，能够经历中国迄今为止最大的一次企业危机，也是人生的一大幸运，一辈子也不容易经历得到。这就是财富，既是事业上的财富，又是人生的一个财富。见证失败，是人生的一大成功，一大机遇。不能体验失败，就不懂得真切地体会成功；不能体会大的失败，也不懂得体会大的成功。我也非常珍惜我和我的团队在一起团结奋战所建立起来的