层次之间和各人员之间的权力c

    责任c关系和信息沟通关系。基本原则是：统一领导c分级管理；责权对应c

    有“合”有“分”；权力连成“树”c沟通形成“网”。

    管理组织结构与权力信息沟通关系一起，组成管理组织结构形式或称为

    管理组织图。进行管理组织创新，主要是指管理组织结构形式的创新。

    直线制和直线职能制管理组织结构能较好地体现统一领导c分级管理c

    分散例行管理c加强例外管理的特点，但一般只能适用于中小规模c生产经

    营活动简单或者只能由高层管理者决定经营策略和经营计划的企业。如果企

    业规模大c生产经营活动复杂，或者由下层单位决定经营策略和经营计划更

    能提高经营效率，则要采用事业部制或类似的管理组织结构形式。在日本的

    株式会社即公司中，基本上有三种管理组织形式，第一是统一核算c统

    一管理的形式。最典型的是电力工业公司。它对各发电厂生产运作用电子计

    算机高度集中控制，按严格的计划进行，各发电厂只管机组安全运行，在经

    济上没有性。第二种是统一核算c分级管理的形式。如新日本钢铁公司，

    下属有十个钢铁厂，丰田汽车公司也有十多个大厂。这两家公司在生产计划

    和物资供应方面由总公司统一安排，但给予各工厂在组织生产c核算成本c

    外包作业c零星购置c任用厂内干部方面相对的自主权。第三种形式是

    分级管理，分级核算，即实行事业部制。事业部相当于分公司，下面拥有多

    个不核算的工厂。事业部在经营战略c大政方针c财务政策上服队总公

    司管理，但具体经营活动中拥有的经营自主权c包括组织产品开发，

    建立投资，产品制造c产品销售c人员聘用c公共关系c市场竞争和经营结

    果核算。总公司通过战略和大政方针c事业部层主要干部任用和总公司资金

    配置计划等途径，实现对事业部的管理。东芝电器公司c松下电器公司，由

    于产品名目种类繁多，相互之间差别很大，关联性很低，所以都采用了产品

    事业部制管理组织形式。

    企业战略使命和计划任务c人员素质c经营环境以及搞活企业所需要的

    管理功能也是影响管理组织设计的因素。这些因素的状况将构成为管理组织

    设计的初始边界。

    五c激励创新

    d卡尔森曾经指出：“组织中每一管理阶层中的领导人能促进或阻碍他

    所直接领导的每一个人的绩效和生产效率。因为，领导人能够：1；阐明或混

    淆：1工作的目标；2分配的任务和所期望的成果；3衡量绩效的准则。

    2鼓励或阻碍职工在工作中获得最优成绩。3促进和妨碍职工的最高能力，

    技术和兴趣爱好的利用。4提供或压制对增长和发展的刺激。5推进或限制

    提升的机会。6提高或降低工作上的满足感和士气”。1每一管理层次中的

    领导人的这些作用主要来自于领导人所从事的指挥职能。正确地实施指挥职

    能，首先要强调指挥的统一性c权威性和任务目标指向性，同时更重要

    的是要强调指挥对于提高士气和效率的作用。　理论和实践的研究表明，要提

    高生产率就要提高士气。所谓士气，是指群体中所有成员愿意为完成群体的

    任务，达成群体目标而努力的一种情绪状