人也看到了这一点。2001年12月的环球企业家杂志c2001年12月6日的南方周末，发表了同一作者武京杭的两篇文章：虚火的电视湘军和电视湘军“虚火上升”，对湖南广电的成本管理c广告黑洞以及响当当的栏目赔本赚吆喝等问题进行了曝光。

    事隔六年多研读上述两篇文章，我没有看出作者的哗众取宠或明显的恶意，但毫无疑问，在当时，它们让舆论界c业界乃至社会，开始弥漫着对湖南广电质疑的声音。

    文章揭示的问题，表面上看来是一个资金链条被极度绷紧c盈利能力因为“内耗猛于虎”而极度下滑的经营性问题，实际上，我觉得关乎对第一轮改革的整体评价。我猜想，这时的魏文彬心里一定也是复杂的，第一轮改革让湖南广电脱颖而出c名声鹊起，但由此引发的内部同质化恶性竞争，已使不同的利益团体如同水火，已使扬帆远航进入深海区的湖南广电岌岌可危。

    魏文彬最终选择了来一次“重典治乱世，猛药除顽疾”，他要革第一轮改革的命。

    客观地说，我认为魏文彬远在谋划将湖南广电上市之时，就看到了问题的症结：在中国固有观念中，传媒是意识形态的组成部分，是国家之器，是不能完全彻底当成产业运营和发展的。当他调配和利用各种社会资源或机缘巧合地使湖南广电获得了证券市场的“准入证”之后，由于其“先行者”的地位，使湖南广电跑马圈地般地获得了远高于同行的市场份额，但这种份额更多地局限于因为栏目优秀而使广告增收的粗放经营阶段。

    所谓成也广告败也广告，如果产权结构的单一性不从根本上给予改变，它的竞争力马上就会消失，甚至不需要强劲的对手，仅仅内部的诸侯混战或兄弟间的火拼，就足以让它自取灭亡无数次。

    盛名之下的湖南广电，远非一个合格的经营主体。

    问题是，魏文彬靠什么破那个局

    毕竟，魏文彬够强势，他手下自欧阳常林起，确实有一大批抓节目c办栏目的精兵强将。很快，他们通过内部的整合c权力的再分配，让湖南广电像打了一剂强心剂似的，重新焕发了活力。他们熬过来了，并且又上了一个新的台阶。

    但是很可惜，在我看来，这种起死回生却把那个根本性的生死问题给掩盖了。

    果然，到2003年，风头正盛的湖南卫视出现了严重的收支不平衡，上市公司电广传媒处于严重亏损状态。这严重打击了广告商对电视湘军的信心，一度令湖南广电陷入了产业化转身十周年之痒的困境。

    按照2008年7月25日财富时报上署名张华勇的文章的说法，魏文彬的改革，被认为是一场体制内的“分分合合的游戏”，对零散的进行整合，又对过于大一统的进行拆分，如此反反复复，激活有限的竞争力，但真正的新秩序并没有诞生。

    张华勇更是断言，如果对中国当下比较着名的公司来一次体制评选，恐怕湖南广播影视集团现在所奉行的体制最为陈旧。在集团与湖南广播电视局的关系上，目前仍然是集团与局合署办公，一套班子，两块牌子。这种体制，明白说，还停留在上个世纪80年代中期国有企业的水平。

    魏文彬曾激情昂扬地说：“产权应该明晰，这是我想做的，是应该做的，是一定要做的。我只要不提前从职位上退下来，我就一定要把湖南广播影视集团的产权改革向前推进，一定要把集团建设成以股份制为核心的现代企业制度，这是我今后最大的工作。”

    很可惜，在我开始动笔写作这本书的2008年6月底，提前从职位上退下来的魏文彬，并没有完成自己雄心壮志的改革。张华勇说：“在湖南广电内部，有人解读，魏文彬实际上是被动离开的，他的存在被认为实际上阻碍了湖南广电的进一步发展他已经待得太久，有太多的利益