入新的业务领域应当具有相当的产业吸引力，并且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。对照尖峰的现实，这确是一个两难的选择。如果选择具有高附加值c能持续盈利的产业，则和低附加值的主营业务关系甚远；如果继续投资与建材相关的产品，则不能从根本上改变尖峰产业结构低级化的现状。

    ＃1

    尖峰决策层认真地研究了新经济发展的趋势和产业结构演进脉络，仔细分析了建材和医药行业的产业结构和产品特点，认为一方面公司主营业务水泥建材已进入高度成熟期，增长机会已经明显减少，且受投负拉动十分明显相关产品同一市场行情，一荣俱荣，一损俱损。另外，作为上市公司，尖峰也不应长期和中小企业在劳动密集型产业上低水平竞争，而应进入那些进入壁垒和退出壁垒较高的新兴产业，实现持续的发展。医药行业尽管存在较高的技术c资金和人才壁垒，但作为上市公司的尖峰集团却有优势跨过这些壁垒。

    于是，尖峰选定医药业作为新的增长方向，以传统水泥产业哺育新兴医药产业，以新兴医药产业带动传统水泥产业，形成新兴产业与传统产业结构互补，从而降低企业对外部因素的依赖，提高企业抗风险能力。

    多元化经营四忌

    一忌：实力不济，急干求成

    一般说来，企业进入多元化经营应当具备一定条件。从企业外部看，原主业市场业已饱和，潜力有限，或主业因规模过大已进入规模不经济状况，市场的变化或演绎给企业提供了进入多元化领域的机会，而企业内部条件又能与这种机会相契合。从企业内部看，企业已具备进入多元化领域的资金，技术实力和市场开拓能力较强，企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力。

    然而，我国的不少企业在自己的成长期，就雄心勃勃地进人多元化了。

    ＃2

    企业稍有点成绩手头有点儿钱，就认为自己无所不能，无往不胜，于是“吃着碗里的，抢着锅里的”，轰轰烈烈地搞起大型综合集团，结果力不从心，鞭长莫及；同时进入多个行业，急功近利，拔苗助长，只会自食其果。所以，搞企业和做其他事情一样，不能脱离实际，应该从自身实际出发，量体裁衣。

    二忌：贪大求全，资源配置过于分散

    任何一个企业，哪怕是巨型企业其拥有的资源总是有限的。多元化经营必然导致企业将有限的资源分散于每一发展的产业领域，从而使每个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低投资要求。结果势必在与相应的专业化经营的竞争对手较量中失去优势。正如美国著名管理理论家德鲁克所言，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误就越多。

    三忌：管理不善，协调发展受阻

    美国著名教授约翰科特发现，大企业发展初期常常是由一群目光远大且富有使命感的人才在经营管理，随着规模变化，一些不甚了解企业发展方向c经营策略c企业文化和激励机制的人员被选拔为各层次的经理，在他们掌握公司大权后，企业开始走向衰退。沈阳飞龙集团总裁姜伟也痛陈过自己的失误：忽视现代化管理，管理规章不实不细。读来颇令人深思。我国企业要立于不败之地，就应在其发展到一定阶段后转向正规化的科学管理方式，加大管理力度。

    ＃3

    四忌：主辅业不分，形成拳头产品难

    一般地讲，企业在其主业上经营时间较长，已培养和发展了一定的核心能力，可以说在该行业具有较高的竞争优势，而在其辅业，则往往因时间短c资源有限等原因还不可能形成自己的忧势。作为一般企业，人力c物力c财力均有限，在竞争中更应扬长避短