文化建设，规划先行

    搞文化建设，首先要有一个系统、清晰的文化规划。联想在成立独立的文化组织之后，每年都要根据集团总体战略来制定当年的文化规划。

    制定文化规划的过程包括：

    ·规划启动：成立一个文化规划制定小组，来保证文化规划有组织、有责任人、有推进时间表、有最终结果。

    ·需求调研：文化规划的客户是公司的战略和业务，所以每次文化规划启动时，都要开一个相应的客户需求交流会，包括请公司战略制定的相关部门的人员、公司业务的负责人一起来根据公司战略与业务发展的实际情况，对公司的文化建设提出需求和建议。这些宝贵的需求，是公司文化规划的存在前提。

    ·规划的制定：

    总结过去一年文化建设的情况，特别是通过文化审计的相关工具，用数据来作文化的总结，找到进步点和不足点。

    文化组织的定位和职责。

    所处环境的SWOT分析。

    年度文化目标，要符合具体的、可衡量的、可实现的、现实的、有时间限制的5个原则。

    确定为了完成目标所使用的策略、关键大事。

    组织与资源保障。

    年度工作计划表。

    ·规划论证：通过向公司最高管理层汇报，征求高管意见，不断修正，最终通过规划的论证。

    ·规划宣灌：将公司最终确认的文化规划，逐层向下宣灌，特别是向文化工作者进行传播、解释。

    文化传播，形式与内容并重

    文化传播是文化建设中最基础的环节。主要包括但不局限于四大类：文化习俗、文化宣传、内部沟通、文化活动。

    文化习俗

    联想在多年的文化建设实践中，形成了很多特色鲜明的文化习俗，并一直保持着旺盛的生命力。包括“刺儿梅”、荣誉墙、“入模子”、生日礼物、无“总”称谓、进步信箱、元庆午餐会等。

    其中，“刺儿梅”是公司在IT冬天时推出的一个内部网专栏，针对公司内部的一些“大企业病”进行自我揭露和自我批评，以此来帮助大家看到自己的不足、改善自己的工作。

    荣誉墙于2003年落成于联想总部三层平台，主要是将每年获得公司最高奖项的员工在荣誉墙上公布，树立榜样，激励员工。

    每个联想员工过生日的时候，一定会收到公司赠送的生日礼物，生日礼物也不断地发生变化，从最早的生日蛋糕，到现在的个性化礼物，更加贴近员工。

    无“总”称谓的由来

    1997年9月22日公司提出了《关于公司内部人员称谓的倡议》，总经理室成员开始在总经理室范围内推广无“总”称谓，由于干部层和员工层在当时对此事的意义理解还不深刻，而且没有具体的推进措施，在这个阶段并没有实现预期目标。真正实施推进阶段是从1999年9月到10月开始的第二阶段。1999年随着公司人员规模的不断扩大，干部人数增多，公司内“总”风日趋盛行，同时这时候干部也强化了认识，普遍认为叫“××总”不仅有明显的等级之感，拉大了与员工的距离，更滋生了干部享受特权的快感。在统一认识后，公司在8月26日发布了《公司内部称谓管理规定》，具体做法上有：

    1．总经理迎接员工：从9月8日起总经理室成员在办公地点迎接员工上班，每天8点30分前到达本办公楼门前，至9点前迎接每位上班员工，主动向员工问好，并让每个员工以正确方式称呼自己一次。此活动一直延续到员工能很自然地、习惯地使用“文明称谓”为止。

    2．总经理挂牌：从9月8日起，总经理室成员佩戴“称谓胸卡”（上写：请叫我元庆），随